Структура отдела продаж b2b

Создание, построение, инструкции

В практике компаний, есть несколько способов построения отдела с нуля.

Онлайн продажа

Конкретная структура выбирается в зависимости от таких факторов:

• количество работников в департаменте;
• основные функции;
• сфера работы компании;
• сложность производства продукции и их параметры;
• местонахождение магазинов;
• степень дифференциации работы.

Функционально-линейная структура

Когда производимая продукция имеет малое количество ассортиментных видов, продажа происходит только в одном регионе и процесс расширения присутствия не предвидится, то представленная структура подойдет максимально. Линейная структура продаж и руководства состоит из трех уровней.

На первом уровне располагается начальник отдела, который имеет такие функции:

• создание стратегических задач и целей департамента и выполнение контроля за соблюдением;
• обучение подчиненных;
• сбор и передача данных о продажах для других подразделений;
• контроль за соблюдением дисциплины;
• повышение мотивации;
• оптимизация процессов сбыта;
• предоставление техники и оборудования;
• налаживание коммуникации в подразделении и с другими отделами.

Второй иерархический уровень состоит из руководителей подразделений всего департамента продаж.

Важно! Функции руководителей подразделений зависят от конкретной сферы и специфики работы компании. Обычно устанавливаются управляющие по работу с потребителями, маркетингу и менеджер по документации

Применяется практика внедрения специалистов по маркетингу в отдел продаж. Возможно применение деления руководителей по пассивному и активному сбыту

Обычно устанавливаются управляющие по работу с потребителями, маркетингу и менеджер по документации. Применяется практика внедрения специалистов по маркетингу в отдел продаж. Возможно применение деления руководителей по пассивному и активному сбыту.

Построение сервиса

Третий уровень характеризуется специалистами, которые подчиняются руководителям функциональных подразделений. Каждый сотрудник, в зависимости от конкретной функции, имеет свои задачи и цели.

Матричная структура

Если продажа продукции происходит одновременно в нескольких регионах, которые расположены далеко между собой, то подойдет регионально-матричная структура.

Здесь применяется перекрестная система подчинения, когда один работник имеет регионального и функционального руководителя. Такой вид руководства может стать причиной конфликтов, однако может помочь в разгрузке ведущих специалистов.

Пример построения

Если региональный спрос находится на невысоком уровне, рекомендуется объединить несколько регионов в подчинение одного отдела или сотрудника. Но, случается такое, что рынок имеет специфически качества, например, спрос есть только на некоторые категории товаров, покупатели не принимают обычные способы продвижения. Тогда желательно оставить одного ответственного сотрудника по конкретному региону.

Как руководителю поставить задачи подчинённым

Для начала необходимо определиться с самой целью вашей организации на новый год и на что они направлены. Этот выбор встает непосредственно перед самим руководством или лицом, имеющим такие полномочия. На данный момент в сфере продаж имеется два направления, две главные цели менеджеров для выполнения объёма продаж коммерческим отделом.

 Первая – это максимально возможное количество заключения сделок или другими словами транзакции. Такое направление заключается в фокусировании на цене и практически отсутствии взаимоотношений с клиентом, все строится на уровне коммуникации самого менеджера.

Вторая же строится на построении партнерских отношений с клиентом. Здесь имеет место быть стратегическое  установление цели, клиент должен вам доверять, значит, необходим контроль в соответствии продукта с потребностями клиента. Основной фокус направлен на покупателя.

Организация отдела продаж

Создание отдела активных продаж требует немало трудовых затрат, так как подобрать толковый коллектив – задача не из простых. По умолчанию, «суррогатные» отделы по продажам состоят из нескольких групп сотрудников:

• Настоящих профессионалов, которые предпочитают работать «по-крупному», не растрачивая себя на холодных звонках.
• Опытных менеджеров, совершенно не заинтересованных в обучении новичков.
• Новичков, которые прилагают тщетные усилия для увеличения продаж, но за неимением опыта разочаровываются, что приводит к кадровой текучке.

Рано или поздно владелец компании задумывается об усовершенствовании процесса, и тут на помощь приходит система трех уровней.

Три уровня отдела продаж

На первом уровне, под названием «LG» (Lead Generation), задействованы работники, совершающие исключительно холодные звонки. Их цель – генерирование базы потенциальных покупателей: отсеивать явно незаинтересованных людей и выявлять тех, кто проявляет или может проявить интерес. Сюда же входят маркетологи, которые анализируют, что именно повлияло на привлечение клиентов и какой вид рекламы лучше использовать.

Примечательная особенность первого уровня в том, что высокая квалификация работников не требуется. Им достаточно овладеть базовыми навыками работы со скриптами. Из этого следует, что и оплата у них будет невысокая.

Основной отдел продаж находится на втором уровне, который именуется «LC» (Lead Conversion). Покупатели, которые прошли через первый этап, переходят в «руки» более опытных специалистов. Здесь задача менеджеров заключается в качественном завершении сделки.

Третий уровень системы – АМ (Account Management). Сюда переходят профессионалы, которые превосходно показали себя на стадии «LC». Основная цель отдела – работа с постоянными клиентами: повторные продажи, проработка нюансов.

Большое преимущество трехуровневой системы создания отдела продаж – минимальные затраты на создание.

Определите процесс подбора сотрудников в отдел продаж

Составьте портрет продавца и подробное техническое описание всего,что он должен выполнять в вашей компании. Никогда не скачивайте то барахло, которое лежит в интернете под видом должностных инструкции, они годятся только для отчетности кадровика. По факту это бумажкой можно только… (ну вы сами поняли) Надо скрупулёзно прописать должностную инструкцию, дать изучить работнику, чтобы он выучил и сам рассказал, что нужно для эффективной работы в вашей компании. Только так, мягкотелость и нерешительность собственника или руководителя в начале построения фундамента отдела продаж в будущем просто развалит всю структуру. Требуйте исполнения стандартов от от всех. Короны долой!

Как подобрать крутых менеджеров в отдел продаж?

Способов будет множество, но в начале вам нужно решить один из основных вопросов, кого брать на работу? Новеньких работников с большим желание заработать, или же опытных профессионалов которые знают рынок больше и дольше всех.Большая часть начальников выбирают опытных профессионалов. Ведь их не нужно учить и тратить время, нервы и т.д. Да и не все могут браться за обучение менеджеров продажам.

Правила подбора крутых менеджеров в компанию:

• Проводить первичное тестирование по телефону на навыки коммуникации
• Проводить “навыковое” интервью с оценкой опыта кандидата, а не стандартного рассказа о его местах работы.
• Никакого не принимать на испытательный срок без прохождения 3-5 дневной стажировки
• Сделать более 10 разнообразных заданий на стажировке для оценки внутреннего и внешнего баланса кандидата, чтобы потом не было мучительно больно от того, какие бездари у вас работают))

Личностные качества

Черты личности, которые позволяют хорошо продавать, могут смутить новичков. Поэтому стоит прислушаться к профессионалам продаж.

Они выделяют определенные качества человека, по которым можно выделить отлично продающего менеджера:

1. Одно из главных качеств – вызывать доверие. В нем заложены надежность и честность. В современном бизнесе на нем строятся многолетние отношения и заключаются повторные сделки.
2. Важнейшей чертой характера гуру продаж является добросовестность, иначе говоря, серьезное отношение к любой работе, нацеленность и переживания за конечный ее результат.
3. Направленность на клиента и четкое понимание того, что ему нужно. Так считают более 80% лучших продавцов.
4. Скромность и тактичность. Как утверждает статистика, более 90% лучших продавцов – скромные люди. Напористые самоуверенные молодцы, как показывает практика, чаще отпугивают клиентов.
5. Любопытство или любознательность помогают профессионалу получить больше знаний и ответов на неудобные вопросы.
6. Активность и затраченные усилия напрямую влияют на результат продаж.
7. Умение строить позитивные дружеские и деловые отношения, благодаря чему они перерастают в многолетнюю дружбу с разными людьми.
8. Желание учится и развиваться, чтобы постоянно обновлять приемы и методы. Быть непросто успешным в продажах, а по-настоящему современным. Все то, что работало еще вчера, сегодня подчас устаревает или требует корректировки.
9. Мотивация на успех заставляет беспрерывно действовать и творить.
10. Успех кроется в голове. Поэтому один человек добивается многого, другой терпит неудачу. Хотя оба обладают равными способностями и возможностями.
11. Актуальным является умение работать с информацией, выделяя из нее нужное и отбрасывая хлам.

А вот чрезмерная общительность того, кто продает, оказывается, мешает хорошим продажам!

Наполненные излишним дружелюбием к клиенту продавцы не способны влиять на него и диктовать свои условия.

Хорошим продавцам не свойственен, так называемый, эмоциональный пессимизм, они не знают разочарования, грусти и уныния. У них отсутствует чувство неловкости и страха. При любых переговорах им легко и комфортно

Еще им всегда важно понять, почему случилась неудача, чтобы не повторять ошибку вновь

Как должен выглядеть отдел продаж

1) Нужно что бы все работники были на ровне. Не нужно что бы среди всех кто-то один “ЗВЕЗДА” и слишком сильно выделялся для того чтобы не зависеть.

2) Прозрачная работа отдела продаж– это, когда руководитель может снять отчетность и понять насколько хорошо отработал каждый из работников за день, неделю,месяц и т.д. Так же вы в любое время руководитель может проверить интересующий его отчет(по рентабельности, по менеджеру, по товару).

3.Предсказуемость продаж –  у каждой фирмы или компании имеется свой срок сделки с клиентом. Четко зная на каком этапе и сколько заключено будет по плану сделок, вы можете в середине месяца подсчитать какая у вас будет прибыль в конце месяца и внести корректировки, если результаты вас не устраивают.

4.Масштабируемость отдела продаж – представьте, что предприниматель решил открыть новый отдел в соседнем городе. У него имеется всё, что для этого нужно (методика для набора персонала, мотивационные системы, системы обучения, стандарты продаж и виртуальные ATC и т.д.). Имея все это, ему ничего не помешает и не составит труда расширить свои границы продаж.

5. Командообразование – для роста продаж работают все отделы(бухгалтерия, реклама, склад и т.д.) и все должны это понимать,чтобы не устраивать лишние согласования или противостояния из-за разногласий. Все сотрудники делают одно дело и должны, как минимум делать вид,что стремятся к развитию.

6.Взаимодополняемость – бюджеты на маркетинг, доставку, зарплаты должна покрывать прибыль с клиентов. Отдел продаж обязан быть рентабельным после 3 месяцев после запуска при условии что отдел продаж создавался с нуля.

6. Структурированный отдел продаж – во время разговора с покупателем, менеджеры должны четко осознавать на каком этапе ведут разговор и в  какой момент эффективнее всего закрывать сделку.

Организация работы менеджеров по продажам

Главная структурная часть любого отдела — менеджеры, занимающиеся непосредственно продажами. Если связи в Компании хорошо организованы, коммерсантам не придется самостоятельно разбираться с тонкостями документации и расчетов, поскольку этим занимаются специальные службы. Крупному бизнесу для работы с потребителями нужна не только продающая структурная единица, но и маркетинговый отдел, логистическая и юридическая службы. Если вы производите технически сложные устройства, в штате должен быть технический консультант.

Для эффективной работы менеджера по продажам понадобятся стандарты и скрипты переговоров.

Разработка стандартов помогает руководству экономить время на подготовку сотрудников. Основы работы коммерсантов оформляются в документ, что упрощает обучение новичков.

В стандартах прописываются функциональные обязанности сотрудников, порядок ведения отчетов и формирования зарплаты. Менеджер знает свою зону ответственности и может самостоятельно рассчитать будущий доход.

Скрипты переговоров на 30% повышают эффективность работы менеджера. Сценарий общения с Клиентом “ведет” собеседников к согласованию даты встречи или другому итогу. Документ поможет не только новичку, который не знает, как вести себя с Клиентами, но и сотруднику, много лет работающему в Компании. С опытом менеджер начинает опираться на собственную манеру ведения переговоров, что не всегда эффективно. Возврат к основам эффективного диалога помогает улучшить собственный результат.

Роль руководителя

Организационная структура отдела не обходится без руководителя продаж. Подразделению из 5 менеджеров потребуется минимум один начальник.

Управляющий своим примером показывает, как нужно работать. Одних слов мотивации недостаточно. Руководитель на практике демонстрирует, как нужно общаться с Клиентами. Если коллектив не увидит активных действий по привлечению сбыта от своего начальника, никто и пальцем не пошевелит. Поэтому управляющий должен быть не формальным, а действующим. Мотивация ведущего коммерсанта

Мотивация руководителя отличается от стимулов для рядовых специалистов уровнем амбиций. Управленец стремиться подняться по карьерной лестнице, и Компания должна обеспечить ему возможность роста.

Также мотивирует управленца и обеспечивает рост подчиненных система наставничества.

Присутствие на переговорах новичков опытного коммерсанта повышает вероятность заключения сделки и подтверждает статус бизнеса в глазах Партнера.

Наставник чувствует свою значимость и получает возможность передать свои навыки подчиненным, укрепив с ними связь, а новичок приобретает опыт проведения успешных переговоров.

Отдел продаж, структура которого строится по принципу подчиненности, должен эффективно работать и без присутствия руководителя. Устойчивость системы без постоянного надзора — гарантия верного подхода к управлению.

Мотивация ведущего коммерсанта должна выделять его на общем фоне коллектива, но не угнетать интересы остальных.