Как улучшить отдел продаж в компании

Создание эффективной системы продаж в компании

Под созданием системы продаж в компании мы подразумеваем получение трех показателей эффективности:

1. Устойчивую к текучке команду по продажам. То есть это такая система, при которой несколько сотрудников могут болеть, уволиться, отсутствовать по личным причинам и даже при таких обстоятельствах нижние значения по обороту по выручке и прибыли реализуются.
2. Стабильный спрос. Даже если уйдут несколько клиентов важных, биржевой рынок содрогнется произойдут форс-мажорные ситуации план по продажам будет выполнен.
3. Увеличение продаж. Это показатели развития отдела продаж и бизнеса в целом. То есть должен быть прирост 5, 10, 15%, которые закладывает руководитель.

Ваша система продаж находится под четким контролем, учитывая соблюдение вами всех эти пунктов. Если отсутствуют несколько пунктов, то будем дальше разбираться, как настроить из грамотно.

План реализации

Воплощение каждого нового проекта в реальность неразрывно связано с высокой долей риска. Превышения по бюджету или срокам, недостаток кадра и другие вероятные проблемы лучше всего продумать и учесть заранее. Для составления объективного плана реализации будут необходимы следующие сведения:

• Структура и организация. Определяют, какие функции и полномочия будут делегированы сотрудникам. Каждый шаг стратегии закрепляют за конкретным работником или отделом.
• Профессиональный уровень сотрудников. Убедитесь, что у работников уже есть знания, достаточные для выполнения плана, или предоставьте им доступ к релевантным обучающим материалам и тренингам. 
• Мотивационная политика. Система поощрения сотрудников строится так, чтобы работник в короткие сроки достигал контрольных точек плана. Учитывают не только личные заслуги, но и результаты командной работы. 
• Информационная оснащенность. Процессы продаж внутри компании должны быть автоматизированы. Сотрудникам не придется тратить время на выполнение рутинных задач, что позволит эффективно реализовать новый план. 
• Взаимодействие с другими отделами. Проект развития подразделения не принесет пользы без командной работы работников с другими подразделениями. Фирма приблизиться к достижению основной цели при условии слаженной работы подразделений. 
• Управление и контроль. Деятельность работников, связанная с выполнением проекта, должна управляться и контролироваться. Руководство отслеживает личные и командные успехи сотрудников по достижению показателей, соответствующих контрольным точкам.

Предварительное изучение перечисленных пунктов и учет полученной информации гарантирует удачное внедрение проекта на практике.

Услуги консалтинга для управленцев

Управленческое консультирование помогает не только увеличить объем продаж, но также снизить риски в налогообложении (полностью освободиться от них невозможно), решить проблемы продвижения продукции, грамотно провести рекламную кампанию, оптимизировать оргструктуру, внедрить систему контроля, выявить уязвимости в корпоративной культуре. Также консалтинг полезен при выводе на рынок новой продукции и/или расширения целевой аудитории.

Чем полезен консультант для руководителя:

• дополняет полноту картины на объективные вещи
• помогает грамотно выстроить общение при внедрении новых решений и задач в работу персонала
• снимает с руководителя часть задач по обучению персонала
• дает конкретные советы по сложным вопросам
• является опорой и поддержкой собственнику бизнеса

Прежде чем приглашать профессионального консультанта, который поможет найти причины проблем и предложит их решение, требуется знать, что может он решить, а что не может.

Стратегия развития отдела продаж — пример

Оптимизация отдела продаж — важный элемент общей стратегии. Этот раздел касается только сотрудников, напрямую принимающих участие в заключении контрактов. Продуманный подход к организации работы подразделения позволяет получать максимальную прибыль и гарантирует процветание компании.

Для развития отдела понадобится:

• Провести аудит актуальной системы заключения контрактов;
• Изучить способы привлечения клиентов;
• Собрать статистику по результатам нескольких подотчетных периодов;
• Удостовериться в актуальности инструкций и внутренних документов отдела;
• Провести аудит системы поощрения работников.

Чтобы составить объективное мнение о положении вещей в подразделении проводят глубокий аудит. Для этого может быть необходимо использовать услуги сторонней компании. Объектами проверки должны стать как рядовые сотрудники, так и их руководители.

Каждый работник отдела должен быть поставлен в известность о разработке обновленной тактики. Бойцов необходимо мотивировать на достижение отмеченных контрольных точек и учитывать их пожелания при разработке проекта.

Если утверждена стратегия развития отдела продаж, пример которой направлен на расширение клиентской базы, список мероприятий может выглядеть так:

Назначение работника, ответственного за выполнение плана. Такой сотрудник регулярно проверяет качество работы коллег, отслеживает скорость выполнение плана и непрерывное достижение показателей, описанных для каждой из контрольных точек.
Разработка списка значимых потребителей. В него входят постоянные клиенты и потребители, склонные к большим единовременным тратам.
Формирование команды для обработки списка, созданного на втором этапе. В состав команды могут войти как наиболее успешные бойцы, так и все работники отдела.
Распределение клиентов среди отобранных менеджеров. Лучше направлять к заказчику сотрудника, с которым он работал ранее. Клиент лояльно отнесется к уже знакомому коммерсанту, а работник будет заранее мотивирован на подписание нового контракта.
Общение менеджеров с клиентами. Диалог ведется строго по ранее разработанной анкете. В ходе беседы необходимо установить, насколько потребитель удовлетворен услугами компании. Менеджеры принимают предложения по улучшению сервиса, знакомят клиента с обновлениями ассортимента. 
Обработка информации и полученных возражений

Сотрудники уделяют повышенное внимание потребителям, которые обнаружили недостатки в работе компании. При следующей встрече коммерсант отчитывает о принятых мерах перед клиентом

7. Информирование о новых товарах, услугах и предложениях. После исправления недочетов, или при их отсутствии, менеджер рассказывает клиенту о новых опциях сотрудничества.

Взаимодействие менеджеров с клиентами обращает внимание на незаметные для руководства ошибки и повышает лояльность целевой аудитории. Клиенты, отметившие внимательное отношение со стороны компании, наверняка захотят сотрудничать с ней снова.. Одновременное анкетирование и уведомление целевой аудитории о новых возможностях приблизят к достижению нескольких целей:

Одновременное анкетирование и уведомление целевой аудитории о новых возможностях приблизят к достижению нескольких целей:

• Обновление информации о клиентах, знакомство с новыми представителями и налаживание тесных личных связей;
• Увеличение объемов продаж новых позиций благодаря уведомлению клиентов об их появлении;
• Сбор компетентных отзывов о работе компании, обнаружение ранее неизвестных недостатков.

Процветание компании будет обеспечено не только общими достижениями фирмы, но и благоприятными личными отношениями между менеджерами и представителями компаний клиентов.

Твитнуть
Поделиться
Поделиться
Отправить

Вам будет интересно

Должностная инструкция руководителя отдела продаж

Координатор отдела продаж обязанности

План продаж образец

План развития отдела продаж

Стандарты работы менеджера по продажам

Тренинги по продажам

Стратегия продаж – пример написания

Построив воображаемый каркас проекта, можно переходить к его частностям. Финальная стратегия продаж это совокупность уникальных для каждой фирмы целей, задач и промежуточных контрольных точек. Для ее разработки нужно детально изучить работу компании в настоящем и будущем.

В первом разделе документа описывают общий план, составляют краткое резюме к содержанию проекта. Этот раздел можно будет скорректировать после окончания работы над частностями.

Наибольшую ценность составляет раздел, посвященный планированию. Необходимо рассчитать примерную прибыль в зависимости от новой тактики заключения сделок, соотнести ее с бюджетом, выделенным на внедрение стратегии. Во время ведения подсчетов учитывают:

• Список товаров или услуг;
• Выручку с продаж за месяц для каждого продукта или услуги в отдельности;
• Сумму прямых затрат: стоимость производства и реализации продукта или услуги.

Окончательный вариант проекта должен соответствовать реалиям и вести к достижению целей, установленных на будущее. Стратегию продаж, пример написания которой уже создан, можно оценить на примере внедрения в жизнь.

В этом разделе содержится инструкция для сотрудников, которым предстоит выполнить проект в рамках выделенного бюджета.

Тактика дает указания по:

• Способам заинтересовать клиента;
• Мерам побуждения к заключению сделки;
• Привлечению клиента к постоянному сотрудничеству.

В заключительном разделе разрабатывают план практическому применению новой тактики. В нем описывают будущие мероприятия, отводят каждому из них отдельный бюджет и устанавливают сроки выполнения.

Ошибки при создании отдела продаж

Думая о том, как организовать отдел активных продаж, будьте предельно осторожны, чтобы не допустить ошибок, которые зачастую совершаются начинающими руководителями. Используя опыт неудач других, можно построить идеальную систему.

Неосведомленность персонала о качестве и характеристиках товара

Основная масса фирм вручает новоиспеченному сотруднику стандартный пакет информации по стоимости товаров и шаблонные сценарии звонков. Игнорирование информирования работника о продаваемом им товаре негативно сказывается на прибыли компании. Он просто не в состоянии объяснить покупателям, чем презентуемая продукция отличается от массовых предложений. Как правило, если нет выгодных отличий, человек отказывается от покупки.

Сотрудники не осведомлены о конкуренции в отрасли

Нельзя полагаться на то, что работник самостоятельно изучит сложившуюся обстановку на рынке. Даже если это и произойдет, не факт, что он сделает правильные выводы, а это чревато низкой продуктивностью его работы и падением имиджа компании. Для таких целей организуются семинары, где каждый сотрудник получает достоверную информацию от профессионалов.

Пренебрежение обучением техники продаж

Эффективно продавать – это настоящее искусство, с которым мало кто рождается. Ему учатся, долго и упорно. Неподготовленные люди могут, что называется, «впарить» товар. После такого сотрудничества у покупателя останутся негативные впечатления, что нивелирует все усилия, и увидеть его в числе «постоянных» вряд ли удастся. Хотите стабильный рост продаж – не скупитесь на тренинги работников.

Качественные продажи требуют налаженной системы

Есть те, кто уверен, что объем продаж зависит только от работников упомянутого отдела. Поэтому при появлении убыточных цифр в отчете руководители стараются заменить менеджеров по продажам. Однако для качественного решения проблемы стоит «заглянуть» глубже. Даже если коллектив продаж будет состоять из признанных мировых гуру, а система доставки и контроля качества хромают – увольнение первых ничего не решит.

Если коллектив продаж будет состоять из признанных мировых гуру, а система доставки и контроля качества хромают – увольнение первых ничего не решит.

Наем исключительно первоклассных руководителей продаж

Казалось бы, где тут ошибка, но все предельно просто. Во-первых, настоящих профессионалов, которых ценят абсолютно везде, вряд ли кто-то отпустит. А если такое и произойдет, то его тут же перехватит другая фирма, которая давно выжидала момент. Во-вторых, такие «ценящие» себя работники с такой же легкостью, как пришли, могут и покинуть свое место в ближайшее время. Толком прибыли не принесут, а зарплату запросят подобающую статусу.

Следование вышеупомянутой системе и качественная профилактика ошибок на стадии формирования позволят создать отдел активных продаж всего за 1-3 месяца. При этом экономно расходуя все ресурсы.

Структура и организация

Процесс эффективной организации отдела продаж достаточно сложный и требует выполнения определённых законов и правил. Исходя из практических наблюдений, можно сказать, что самое маленькое количество сотрудников отдела продаж должно составлять пять рядовых единиц и один руководитель, который является главным менеджером.

Дело в том, что не каждое общение с клиентом означает заключение сделки. По статистике на 25 контактов менеджеров отдела приходится только одна удачная сделка. Именно по этой причине нужно брать среднестатистическое количество сотрудников, а лучше было бы даже на несколько человек больше, потому что не у всех получается работать и часть сотрудников может уйти.

Тот факт, что у подразделения есть два руководителя (начальник отдела и коммерческий директор) позволяет обеспечить эффективное планирование работы, контроля и выполнения других административных функций.

Кроме этого, в таких схемах достаточно хорошо реализуется потенциал взаимозаменяемости в случае отсутствия одного из начальников.

Можно ещё усовершенствовать данную схему и добавить ещё одного сотрудника – администратора. Чаще всего на эту должность принимают женщину молодую или средних лет, которая склонна к ведению рутинной работы с документацией. По большому счёту, это секретарь с более широким кругом обязанностей, которые заключаются в подготовке и оформлению всей необходимой документации для менеджеров. Это могут быть договора, счета, различные коммерческие предложения, акты выполненных работ, регулярное внесение изменений в базу клиентов и многое другое.

Администратор является достаточно ценным сотрудником.

1. Во-первых, у менеджеров появляется больше времени для их непосредственной работы – поиска клиентов.
2. Во-вторых, компания забывает о проблемах с неверно заполненными или не грамотными документами, утерянных или испорченных базах данных.

Найти хорошего администратора гораздо легче, чем менеджера по продажам. Заработная плата таких сотрудников меньше, чем у коммерческого директора. Появляется ещё один момент экономии: время, освобождённое от работы по оформлению документации у квалифицированных высокооплачиваемых менеджеров, расходуется более рационально. Выходит, что затраты на содержание администратора полностью окупаются заключением дополнительных контрактов.

Администратор может быть полезен даже при самом маленьком штате отдела продаж, который состоит из двух или трёх менеджеров и начальника. Максимально выгодно наличие такого сотрудника в крупных компаниях, где может работать до десяти менеджеров и больше, а также есть два-три руководителя отдела.

Типичная структура отдела продаж, который дополнен администратором, будет выглядеть почти так же, как и приведённая выше, но с маленьким отличием: в подчинении у начальника подразделения оказываются и менеджеры, и администратор.

Дополнительные ограничения при разработке стратегии

Помимо стандартных ресурсных ограничений на нашей практике мы сталкиваемся с ограничениями куда более серьезными и опасными для деятельности компаний:

• акционеры и управленцы не владеют цифрами, описывающими их рынок;
• акционеры и управленцы не владеют всеми трендами, формирующимися на их рынке;
• акционеры и управленцы не владеют пониманием большей части клиентских запросов;
• акционеры и управленцы не имеют кадрового резерва для быстрой замены ключевых сотрудников;
• акционеры и управленцы не имеют опыта оценки рисков;
• акционеры и управленцы часто не имеют опыта эффективного проектного управления;
• акционеры и управленцы сильно зажаты «операционкой», нет времени на главное.

В этой ситуации мы, как проектные менеджеры, безусловно укажем и наши ограничения:

• мы не имеем больше времени, чем-то, что согласовано на ведение всего проекта (длительность проекта определена объемом проектных работ);
• мы не всегда имеем полномочия принимать кадровые решения, это зависит от нашего соглашения с клиентом;
• мы можем, но не имеем право выполнить работу за управленцев компании.

Последнее ограничение довольно существенно. Если мы выполним ключевую часть работы вместо управленцев компании, то после завершения проекта навыка этой работы у менеджмента самой компании так и не сформируется. Вечная зависимость клиента от консалтинговой компании для кого-то возможно и допустимо, но для нас это означает лишь одно — систему продаж, работающую без нашего участия, мы не создали. То есть не выполнили проект.

Если с ограниченными ресурсами ситуация, надеюсь, прояснилась, то остается вопрос про тему статьи

Почему именно она стала важной в разделе управления продажами? Тема для статьи появилась неслучайно. Дело в том, что в условиях реальных проектов настаивать на разработке стратегии компании на основе классических канонов не представляется возможным.

В среднестатистической компании у ее руководства нет времени этим заниматься глубоко, системно; нет людей, способных этот путь пройти без критических ошибок; действительно нет бюджетов на проведение серьезной аналитической работы по оценке всех факторов и трендов. Как сказал гений русского языка Виктор Степанович Черномырдин: «Были у нас и бюджеты реальные, но мы все равно их с треском проваливали…».

Поэтому вопрос достижения результатов в виде роста продаж в условиях, приближенных к реальности, на мой взгляд, будет интересен многим управленцам, работающих в разных отраслях нашей экономики. О нашем опыте по нестандартной разработке стратегии совместно с клиентом я расскажу на примере одного из наших проектов.

По нашим правилам большую часть информации о клиентах мы не имеем возможности раскрывать. Поэтому описание кейса, в котором сборка стратегии проводилась в условиях серьезных ограничений, будет очень общим.

План развития отдела продаж — что это и почему он нужен?

Разработать план развития продаж для подразделения компании значит описать способы, принципы и тактику достижения целей, выделенных из общей стратегии фирмы. Внедрение документа упрощает аудит, располагает к увеличению прибыли и формированию положительной репутации на рынке. Секрет эффективных продаж кроется в умении управлять и предсказывать.

Тактика развития — значимый рычаг управления сотрудниками, который направляет и мотивирует как новичков, так и руководителей.

Отсутствие документа в компании приводит к неизбежным проблемам:

• Отсутствие мотивации у работников. В отсутствие проекта развития сотрудники не видят перед собой цели, а потому не ощущают результатов личного труда.
• Руководители отдела не знают об актуальных целях компании. Сотрудники не могут работать одновременно на увеличение всех показателей: расширение клиентской базы, увеличение прибыли или объемов продаж. План развития отдела продаж описывает конкретные задачи и способы их выполнения.
• Регулярная потеря клиентов и прибыли из-за отсутствия формализованной тактики заключения сделки.

Любая из перечисленных проблем отрицательно влияет на прибыль. Если руководство регулярно сталкивается с такими обстоятельствами, переходить к разработке плана нужно уже сегодня.

Разработка и написание

Создание хорошего плана продаж требует ответственного отношения

Чтобы разработанный документ был полезным в работе, нужно уделить должное внимание подготовке. К ее ключевым этапам можно отнести:

постановку цели (необходимость внесения изменений в любые бизнес-процессы должна определять стратегия);

создание объективной системы анализа (корректировка схем продаж может повысить продуктивность работы только тогда, когда есть пример эффективного выполнения задач с измеряемыми показателями);

поиск оптимальных средств для достижения цели (важно выбрать соответствующий способ выполнения плана, который максимально подходит по скорости осуществления, уровню воздействия, стоимости и др.);

оценка текущей ситуации (без понимания актуальных проблемных и перспективных участков работы невозможно разработать план развития, который существенно улучшит бизнес-процессы и схемы);

выбор стратегии (стратегия влияет на принципы и способы развития как отдела продаж, так и компании в целом);

определение перечня конкретных действий (наличие подробного списка задач позволит более оперативно получить нужные результаты).

Процесс разработки плана для развития отдела продаж можно представить в виде последовательного выполнения ряда действий. Чтобы максимально успешно оптимизировать основные процессы, нужно:

• определить роль подразделения продаж в реализации корпоративной стратегии (план развития отдела должен соответствовать общему плану компании);
• обозначить хронологические рамки (нужно указать временной промежуток, необходимый для реализации всего плана и расписать сроки выполнения для каждой задачи; обычно планируют на 3–5 лет);
• выяснить соответствие имеющегося кадрового состава и наметить основные пути для улучшения ситуации (стратегия компании может быть правильно реализована при наличии необходимого количества специалистов и условии нужного профессионального уровня сотрудников);
• рассмотреть возможность стандартизации бизнес-процессов (план развития должен предусматривать работу по единым стандартам, что позволит увеличить эффективность и улучшить качество обслуживания);
• продумать автоматизацию определенных этапов взаимодействия отдела продаж с внутренними и внешними клиентами (модернизация имеющегося оборудования и усовершенствование программного обеспечения помогут экономить время и больше внимания уделять непосредственно работе с покупателями);
• прописать этапы выполнения тактических и стратегических задач, а также их исполнителей и контролеров (план развития отдела должен быть расписан помесячно или поквартально; целесообразно для каждого этапа указать специалистов, ответственных за выполнение задач, и сотрудников, проверяющих правильность и своевременность действий исполнителей).