Методы и инструменты увеличение объема продаж товаров + формула

Причины падения розничных продаж

Основная причина падения продаж — понижение покупательской активности, иначе говоря — спроса. Некоторые факторы, влияющие на спрос, не зависят от воли владельца магазина; к ним относятся общее ухудшение экономической ситуации в стране, обнаружение критического брака в реализуемой продукции, выход на рынок абсолютно новых товаров, замещающих уже имеющиеся в продаже. Улучшить B2C-продажи в такой ситуации, не заменяя большую часть ассортимента на более современную или «бюджетную», нереально; это и будет единственным возможным решением для предпринимателя, желающего остаться на плаву.

Падение продаж в розничном магазине может быть вызвано самыми разными причинами

К другим же причинам падения спроса в розничных продажах (не столь глобальным и с лёгкостью корректируемым) относятся:

1. Отсутствие обновлений в ассортименте. Никто не заставляет владельца магазина каждый месяц заменять весь товар: некоторые предметы пользуются неизменным спросом на протяжении десятков лет, а другие — рано или поздно будут приобретены. Но покупателю хочется знать, что при очередном посещении он сможет найти в полюбившейся торговой точке что-то новенькое — даже если оно ему в итоге не понравится. Чтобы поднять продажи, достаточно ежемесячно менять хотя бы 5% ассортимента — можно и больше, а вот меньший показатель вызовет у постоянных посетителей чувство застоя.
2. Ошибки продавцов. Есть простое правило: человек покупает не у компании или розничного магазина, а у человека. И если этот человек не заинтересован в продажах, не умеет объяснить преимущества реализуемого товара и не может ответить на элементарные вопросы касательно него, количество реализуемой продукции будет всё упорнее катиться к нулю. Даже при наличии в здоровом коллективе одного такого непрофессионала посетителей гарантированно станет меньше, и никакая работа с возражениями в продажах не спасёт положения.
3. Неверно выбранная маркетинговая политика. Ни при каких обстоятельствах владелец розничного магазина не должен вводить покупателя в заблуждение или вызывать у него чувство неловкости: повысить продажи это точно не поможет, зато отпугнуть последних посетителей, выставляя на прилавках одну цену, а в чеке пробивая другую или годами не снимая вывеску о давно закончившейся акции, очень легко. Другой пример — провоцирование конкуренции: по возможности лучше перепродавать товар в торговой точке, не указывая его «первоисточника»; иначе покупатель вполне логично в следующий раз обратится туда.
4. Открытие неподалёку новых магазинов и торговых центров. Во многих городах, особенно маленьких и средних, число потенциальных покупателей практически не растёт, на протяжении многих лет оставаясь на одном уровне или увеличиваясь на процент-другой, в то время как количество розничных торговых точек на душу населения увеличивается. Это вызывает не только естественные экономические процессы вроде выравнивания цен, но и парадоксальные — в частности, в глазах потребителя более и менее качественные товары из одной категории становятся одинаково ценными, причём «уравнивающая» линия проходит по нижней границе. Чтобы бороться с этим, нужно, как и в первом пункте, удивлять покупателя разнообразием — другого способа вырваться из рутинного падения прибыли не существует.

Дешевле только даром! Акции

Отдельным пунктом была разработка акций на товары дня, по дням недели. Пляшем от конкурента. Разработали систему лояльности. Пришлось поломать голову — как увеличить приток клиентов, поднимали разные варианты, остановились на скидках по карте. При покупке более определенной суммы стали предлагать карты постоянного покупателя, заполнить анкету.

Здесь подчеркну тонкость, с которой мы столкнулись. Покупатель ни хочет терять ни минуты

При упоминании, что заполнять анкету, почти половина уходит без карт.   Сделали шаблон на Excel, и кассир заполняла сама в большинстве случаев, самое важное — номер телефона и ФИО

Далее, получили клиентскую базу. Раз в неделю будем рассылать  смс об акциях и продуктах. На карте есть адрес группы в социальной сети, с приглашением подписаться. Мотиватором для  покупателей  – информация обо всех наших ежедневных скидках.

Идите до конца

Сотрудник дизайнерского агентства ЗББ узнал, что Администрация Подмосковья перестраивает офис и поехал туда, чтобы предложить свои услуги. Но проект будущего офиса был уже согласован с другой фирмой. Однако ЗББ это не напугало, и он договорился, что тоже бесплатно сделает дизайн-проект. Неделю он ездил в офис Администрации, узнавал пожелания сотрудников, подружился с людьми, которые принимали решение. В итоге проект всем понравился, и к тому же его смета вышла на 5% дешевле, чем у конкурентов. Его проект победил.
(Из книги М.Батырева «45 татуировок продавана»)

Перед тем, как завершить встречу или положить трубку, спросите себя: «Все ли я сделал, чтобы заполучить клиента?» Если не получилось с первого раза, то пробуйте еще, только с другого захода. К примеру, клиент не берет трубку с незнакомого номера. Тогда пишите SMS, ищите его в соцсетях, обратитесь в офис через секретаря или отдел закупок.

Вот пример, насколько далеко можно зайти в разговоре. Представьте, что вы договаривались созвониться с клиентом, и трубку берет его коллега, с которым вы не знакомы:

— Добрый день, могу я услышать Ивана Ивановича?

— Он в отпуске и вернется через месяц.

— Не хочу его беспокоить, но вопрос важный. Вы случайно не знаете, он в регионе или собирался уезжать?

— Я не в курсе.

— Странно получается, но он должен был ждать моего звонка. Как считаете, я не сильно его побеспокою, если отправлю sms? Не могли бы вы подсказать его сотовый?

— Я его не знаю.

— Простите пожалуйста, но это очень важный вопрос, особенно для Ивана Ивановича. Наверное, кто-то из коллег знает его номер. Я подожду на телефоне сколько нужно.

Сдается и диктует номер.

— Извините, как вас зовут?

— Петр Петрович.

— Петр Петрович, большое спасибо! Не каждый согласится в наше время так просто помочь!

После такого диалога вы сможете завоевать клиента, только если действительно заранее договаривались созвониться. Но если вы начнете впервые предлагать свой продукт или услугу человеку, который находится в отпуске, то вызовете у него раздражение и вряд ли заключите контракт.

Когда клиент уходит, но ты не сдаешься и показываешь свойства товара, о которых никто даже не догадывается

Читать по темеКакие бывают клиенты, как с ними общаться и как повысить личные продажи продавцу-консультанту и всем, кто имеет дело с продажами, читайте в нашем блоге.

Эффективная структура отдела продаж

Какой должна быть структура

Наш опыт показал, что при создании или реорганизации отдела продаж стоит обратить внимание на следующие 9 пунктов:

Зона управляемости. Главный принцип – чем меньше людей находятся в подчинении у одного руководителя, тем эффективнее работает отдел продаж. Предлагаем ориентироваться на такие цифры: у одного руководителя отдела продаж должно быть не более 7 человек в непосредственном подчинении. У одного топ-менеджера должно быть не более 5 руководителей в непосредственном подчинении.
Наличие руководителя отдела продаж. Обязательно должно быть лицо, контролирующее и направляющее менеджеров. Эту штатную единицу никак нельзя пропустить. Самостоятельная работа менеджеров в разы менее эффективна.
Разделение функций

Важно разделить функции между менеджерами, чтобы каждый из них одновременно не занимался всем. Как минимум, у вас должны быть менеджеры, которые привлекают потенциальных клиентов, соответствующих вашей целевой аудитории

Потом сотрудники, которые закрывают сделку. И те, кто продолжает их обслуживать, продавать дальше такой же или уже другой товар вашей компании.
Каналы продаж. На каждый канал продаж (розница, B2B, партн`ры, франчайзи) у вас должен быть хотя бы один менеджер. Это связано с тем, что бизнес-процессы для каждого из них абсолютно разные.
Целевая аудитория. Здесь вы можете разделить клиентов по крупности или по отраслям. Это позволит увеличить конверсию в сделку, т. к. разные группы вашей аудитории требуют особого подхода и разных техник продаж.
Продукт. Если у вас несколько продуктов, то распределите их между менеджерами. Это важно, потому что у каждого продукта свои каналы продаж, точки контакта, сами клиенты, промежуточные показатели для контроля.
География. Если вы работает в нескольких регионах или на всю страну, то вам необходимо поделить территорию между менеджерами. Это позволит им увеличить число встреч в одном регионе, выявить его специфику и факторы, влияющие на рост продаж.
Оптимальная структура. Единого рецепта не существует. Но вы можете выбрать тип отдела продаж: линейный (разделение по функциям) или ячеичный (разделение по клиентской базе).
Конкуренция. Важно создать конкуренцию внутри отдела продаж. Соревноваться могут руководители, менеджеры в рамках одного или нескольких отделов продаж. Следование этому принципу позволит, как минимум, на 30% увеличить выручку.

Примеры

• Производство. На заводе по производству дезинфицирующей продукции коммерческий директор управлял 25 менеджерами. Даже если 1 раз в неделю по 1 часу обсуждать клиентов с каждым менеджером, то 25 часов должно уходить только на общение. А когда же выполнять остальные 49 функций? Очевидно, что это неэффективно. Мы рекомендовали вместо одного сделать два отдела продаж и взять еще одного руководителя. В результате продажи выросли на 20%.
• Услуги. В компании по продаже аккредитивов и банковских гарантий один и тот же менеджер работал одновременно с B2B-клиентами и тендерхантерами. Очевидно, что это две разные группы покупателей, бизнес-процессы продаж с которыми должны строиться по-разному. Мы закрепили за ним работу только с B2B-клиентами, и его продажи сразу выросли вдвое.
• Розница. В компании, которая занималась продажей канцелярских товаров, одни и те же менеджеры занимались розницей и B2B. Как только мы разделили их, закрепив за каждым только одну группу клиентов, выручка в рознице выросла на 30%.

Система мотивации менеджеров

Как правильно организовать систему мотивации

Если до сих пор у вас нет системы мотивации, то вам нужно срочно её разработать. Иначе вашим сотрудникам нет смысла выкладываться на полную. Если у вас уже внедрена система мотивации, это уже хорошо. Правда не факт, что она выполняет свою главную функцию – стимулирует менеджеров продавать всё больше и больше. Поэтому мы предлагаем проверить, насколько грамотно вы построили систему мотивации. Для этого мы составили чек-лист, который откроет вам глаза на самые важные ошибки.

Чек лист:

• Принцип Дарвина. Вы должны создать такую систему мотивации, которая бы естественным образом отсеивала слабых и удерживала сильных. Менеджеры, которые не выполняют план, должны получать доход ниже среднерыночного. А те, кто выполняет план, — выше среднерыночного. Тогда плохие сотрудники будут уходить, освобождая место для более эффективных. Если вы не учли этот принцип, то у вас задерживаются слабые люди. Принцип Дарвина помогает выращивать отличных менеджеров.
• Принцип прозрачности. Каждый сотрудник должен в течение 20 секунд посчитать, сколько он уже заработал и что надо сделать, чтобы улучшить результат. Система начислений премий и бонусов должна быть проста и понятна. Если вы проводите отдельные тренинги для сотрудников, чтобы научить их разбираться в системе мотивации, значит она у вас построена неправильно.
• Принцип больших порогов. Нужно разделить план продаж на уровни с большой разницей в зарплате. Например: — за выполнение 80% плана менеджер не получает бонусы; — за 80-100% — плюс 40% от оклада; — за 100-120% — плюс 60% от оклада; — более 120% — плюс целый оклад.
• Принцип 3-5 составных частей. Вы должны использовать не более 5 показателей, по которым мотивируете менеджеров. Многие говорят: «Почему так мало? У нас менеджер работает и с новыми, и со старыми клиентами, занимается холодными звонками, готовит общие отчёты, приглашает на мероприятия». Это означает, что у вас неправильно организована работа в отделе продаж и неправильно распределены обязанности. Начните с пересмотра структуры отдела. Затем постройте мотивацию для менеджера, который привлекает новых клиентов, для того, кто работает с текущими, для интернет-маркетолога, для email-маркетолога, для event-маркетолога.
• Мотивация должна состоять из 3 блоков. Они включают: — твердый оклад, который выплачивается всегда; — мягкий оклад, который выплачивается только при достижении 100% показателей эффективности; — бонусы и награды за ежемесячные, еженедельные и ежедневные конкурсы.
• Оклад ниже премий. Если оклад очень большой, это расслабляет менеджеров и никак не мотивирует показывать лучшие результаты. Основная часть дохода должна складываться из премий за выполнение плана. К тому же, высокий базовый оклад изначально будет привлекать недобросовестных работников.
• Чёткий и понятный план продаж. Менеджеры должны понимать, каких результатов им нужно достичь. Если нет плана, то нет цели и не к чему стремиться.
• Прозрачная система конкурсов. Она помогает поддерживать дух конкуренции между менеджерами и демонстрировать лучшие результаты. Проводите их еженедельно, ежемесячно, один раз в квартал и один раз в год.

• Выручка на одного менеджера выросла в 3 раза. В одной производственной компании мы выявили, что разница в доходе тех, кто выполняет, и тех, кто не выполняет план, составляет всего 10 тыс. руб. Поэтому даже хорошие менеджеры, которые в первый месяц работы показывали хорошие результаты, начинали быстро терять эти позиции. Тогда мы сделали вилку – 30000 руб. и 120000 руб. Уже через год в среднем каждый менеджер приносил по 1.7 млн. руб. в месяц, хотя до этого – не более 50.5 млн. рублей.
• Сильный отдел продаж. В одном банке система оплаты строилась так: 10 тыс. руб. оклад + 150 тыс. руб. бонусы. В другом – 60 тыс. руб. оклад + 20 тыс. руб. бонусы. В результате первый накапливал сильных менеджеров, а во второй банк уходили работать более слабые.
• Рекорды по продажам. В компании по производству ортопедических изделий доход продавцов начали считать по-новому. К окладу добавили KPI (число изделий в чеке, количество выданных бонусных карт клиентам, оценка за обучение) и премию. При выполнении 80% плана менеджеру прибавляли 30% от оклада, при выполнении 100% плана — 100% от оклада. Эта система оказалась более понятной для менеджеров в отличие от той, которая была. В результате удалось на 30% побить последний рекорд продаж на одного менеджера.

Заключение

Если грамотно подойти к вопросу увеличения продаж, исправить ситуацию будет несложно.

Чтобы рентабельность бизнеса снова не снизилась, следите за показателями бизнеса постоянно и оперативно реагируйте на их ухудшения.

Желаем высоких продаж и благодарных клиентов! Если статья показалась вам интересной, делитесь с друзьями и рассказывайте в соцсетях. Будем рады вашим отзывам и предложениям! До новых встреч!

Автор статьи: Виталий Цыганок

Разработчик сайтов, фрилансер. Учился в МГУПИ города Ставрополя по специальности “Прикладная информатика в экономике”, но бросил институт на третьем курсе. Имеет опыт работы официантом, почтальоном, грузчиком.

Рассматривает сайты как источник постоянного пассивного дохода. С партнером запустил с нуля более 25 интернет-ресурсов.

Сооснователь и редактор ХитёрБобёр.ru до 2019 года, на сайте отвечал за семантическое ядро и SEO-продвижение.