Нематериальная мотивация менеджеров по продажам: 8 эффективных инструментов

Виды мотивации персонала

Кроме прямой материальной мотивации в виде дополнительных выплат работнику, выделяют нематериальную (которая, тем не менее, требует от работодателя определенных затрат) и моральную мотивацию:

ВИДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Прямая материальная мотивация	Нематериальная мотивация (соцпакет)	Моральная мотивация
премия за перевыполнение плана процент от продаж товаров или услуг премия за работу без нарушений премия за достижение определенных показателей	дополнительная медстраховка гибкий график возможность обучения и стажировки горячее питание спецодежда оплата проездного или служебный транспорт дополнительный отпуск скидки на приобретение товаров магазина оплата личной связи	устная публичная похвала руководителя письменная благодарность конкурсы и соревнования сертификат лучшего работника дополнительные отгулы доска почета совместные чаепития корпоративы и праздники

Расходы магазина, которые идут на материальную мотивацию работников, называются фондом оплаты труда. Как и другие виды затрат, эти расходы надо нормировать. Для розничной торговли считается нормальным, если затраты на ФОТ не превышают 10% от выручки. Магазину нужно разработать политику оплаты труда и премирования и довести ее основные положения до работников.

Самые известные системы оплаты труда в розничном магазине рассмотрим в таблице:

Система материальной мотивации	Характеристика
Фиксированный оклад	Обычно такие оклады ниже, чем получают продавцы в среднем по рынку труда в регионе с учетом процента от продаж. Плохо стимулирует работников, привлекает случайных людей, которые легко увольняются, как только подвернется лучший вариант.
Оклад плюс процент продаж всего магазина (или равная для всех премия при выполнении плана продаж)	Такой вариант возможен в магазинах, где роль продавца в продажах сведена к минимуму (например, магазины самообслуживания, продуктовые, товары повседневного спроса) или трудно выделить долю продаж конкретного продавца. В коллективах, где продавцы примерно одного уровня и настроены к друг другу лояльно, такой вариант тоже может быть удачным.
Оклад плюс процент от личных продаж	Такую схему уместно применять при продажах, требующих консультирования покупателя и активной работы продавца. Необходимо продумать систему учета продаж каждого работника.

Учтите, что при системе «оклад плюс проценты» нижняя планка фиксированного оклада не может быть меньше установленного МРОТ (минимальный размер оплаты труда, ежегодно утверждается государством). В процентном отношении доля фиксированного оклада должна составлять от 25% до 50% всех выплат работнику, иначе снижается стимулирующие действие процентов от продаж. Если же дополнительная оплата в виде премии привязана просто к перевыполнению плана, то размер премии должен быть не меньше, чем 20% от оклада, иначе она будет недостаточно мотивировать персонал.

Уровень месячных продаж, который в магазине определяют, как плановый, обычно рассчитывают на основании точки безубыточности, то есть когда торговая наценка покрывает все расходы магазина за месяц, включая фиксированные оклады продавцов. Если же установить слишком высокий, практически недостижимый для магазина план продаж, то это будет, наоборот, демотивировать продавцов.

Особенности коллектива розничного магазина

Большинство розничных магазинов (кроме сетевых) отличаются тем, что коллективы работников в них небольшие, а возможности работодателя для дополнительной материальной мотивации часто бывают ограничены. Такие небольшие коллективы живут по законам психологии малой группы, для которой характерно:

• общая цель совместной деятельности, которую можно выразить в виде определенных показателей;
• заметный результат действия каждого члена группы, все на виду;
• значительное количество времени, проводимого вместе;
• тесные личные контакты с эмоциональным окрасом;
• выраженный статус каждого члена группы;
• неписаные моральные правила и нормы;
• групповые ожидания, т.е. мнение об ожидаемом поведении конкретного члена группы, своеобразный ярлык человека.

В любой группе формируется или изначально назначается свой лидер

Для малой группы очень важно, чтобы лидер не только ставил задачи, контролировал их исполнение, требовал достижения поставленных целей, но и был ориентирован на улучшение межличностных отношений членов коллектива и благоприятную атмосферу в целом

Часто владельцы магазинов не учитывают эти особенности малых групп и требуют от администратора или управляющего магазина достижения показателей любой ценой, чрезмерно жестко относясь к персоналу, особенно к рядовым продавцам. Работа продавца сама по себе непростая, а в атмосфере неприятия, когда в работнике не видят полноценную личность, возможности моральной мотивации (не затратной для работодателя) сходят на нет.

В конечном счете такой подход оборачивается против самого работодателя. Текучка в розничной торговле и так достаточно высока, нормальным считается коэффициент 30% в год (т.е. из каждых десяти работников увольняется трое). Если работники уходят из магазина по причине полного отсутствия моральных стимулов и пренебрежительного отношения руководства, то это прямые потери прибыли владельца. Нового работника надо найти, обучить, адаптировать, а это требует затрат времени и денег.

Гораздо разумнее будет политика поддержания благожелательной обстановки в коллективе, недопущение конфликтов, формирование команды и распределение должностей с учетом психологических особенностей работников.

Примеры мотивации отдела продаж

Одним из самых эффективных примеров мотивации менеджеров отделов продаж являются конкурсы. Многие компании часто проводят конкурсы на звание самого лучшего сотрудника.

Пример: отдел продаж объявляет конкурс на самого лучшего продавца. Чтобы коллектив был мотивирован, в конкурсе должно быть несколько номинаций.

• Менеджер, который обеспечил самые высокие продажи
• Менеджер, который привлек самое большое количество новых клиентов
• Самый активный продавец, обслуживший рекордное число покупателей
• Самый лучший новичок, проработавший в отделе продаж менее года.

Таких номинаций можно придумать очень много, особенно, если коллектив большой и работает по нескольким направлением.

Формы мотивации продавцов

Применительно к торговле эти формы мотивировки продавцов могут быть реализованы в виде материальных (в т.ч. денежных) и нематериальных поощрений работников.

К нематериальным мотиваторам можно отнести:

• Поздравление сотрудников с днем рождения, коллективно и от лица компании.
• Использование «Доски почета» для самых успешных продавцов (по итогам месяца, например).
• Символические награды – медали, ордена, кубки, грамоты для лучших продавцов.
• Похвала (адресная и для филиалов) на корпоративных мероприятиях.
• Информационные блоки обратной связи: если выявлено нарушение, можно опубликовать инструкцию типа «в случае А следует поступать вот так».
• Конкретные условия и этапы продвижения по карьерной лестнице.

В целом, такие меры позволяют продемонстрировать внимание работодателя к сотруднику и улучшают «климат» в коллективе. Кроме того, это не требует больших материальных затрат от руководства

Если вы решили ввести мотивационную систему для продавцов, позаботьтесь, чтобы она была прозрачна и действенна, иначе она не будет работать

Важно обеспечить обучение и адаптацию для новых сотрудников: опытные продавцы-наставники будут чувствовать свою значимость, новые продавцы быстрее вольются в рабочий процесс.. Более действенные мотиваторы требуют инвестиций, однако многие крупные торговые предприятия используют их, чтобы повысить лояльность сотрудников к компании:

Более действенные мотиваторы требуют инвестиций, однако многие крупные торговые предприятия используют их, чтобы повысить лояльность сотрудников к компании:

• Организация питания за счет компании.
• Оплата проезда (проездные для сотрудников).
• Предоставление спецодежды, формы (во многих торговых сетях это фирменные футболки и бейсболки).
• Медицинская страховка.
• Абонементы в спортзал, бассейн и т.д.
• Улучшение условий труда (начиная с хорошей оргтехники и заканчивая ремонтом торговых залов).
• Организация обучения.
• Предоставление «льгот» определенным группам сотрудников (например, гибкий график для студентов, укороченный рабочий день для молодых матерей и т.д.).

Финансовое поощрение тоже может осуществляться по-разному. Компания может взять на себя следующие расходы:

• Предоставление беспроцентной ссуды для сотрудника.
• Единовременные выплаты материальной помощи (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь сотрудника, болезнь близких родственников или их смерть).
• Внешнее обучение (например, оплата 70% стоимости обучения).
• Оплата путевок для сотрудников и их детей.
• Помощь с устройством детей в школы и детсады.
• Предоставление служебного транспорта.
• Оплата мобильного телефона и интернета, если они используются в рабочих целях (последние 2 пункта особенно актуальны для торговых представителей).

Некоторые компании предоставляют сотрудникам небольшие бонусы для досуга – абонементы в боулинг/ бильярд, талоны со скидками в пиццерию, билеты в кино и театр.

Вышеперечисленные методы мотивации действуют для всех членов коллектива. Собственно материальное поощрение обычно носит более индивидуальный характер и должно зависеть от успехов самого продавца. Самая распространенная финансовая мотивация – процент от продаж, который добавляется к основному окладу. Система хороша тем, что не фиксируется верхняя граница зарплаты продавца, т.е. чем больше объем продаж, тем больше доход продавца.

Можно разработать прозрачную систему бонусов за определенные заслуги – выполнение плана-минимума, перевыполнение плана продаж, продажа определенного количества товара конкретного бренда и т.д. Бонусы могут начисляться индивидуально или на филиал. Премия не обязательно должна быть большой, но достаточной, чтобы продавцы стремились ее получить. Некоторые компании разрабатывают сложные системы внутреннего рейтинга, которые позволяют фиксировать достижения продавцов, и выплачивают премии за определенные отрезки времени.

Премия не обязательно должна быть большой, но достаточной, чтобы продавцы стремились ее получить.

С другой стороны, не следует забывать и об отрицательной мотивации: все корпоративные правила и стандарты обслуживания должны быть известны продавцам и неукоснительно соблюдаться. В противном случае работодатель вправе «штрафовать» нарушителей, в т.ч. материально. Также используются периодические аттестации: продавцы, подтверждающие и увеличивающие свой профессионализм, должны получать поощрение.

Неденежные способы мотивации

Давайте теперь рассмотрим, как правильно вдохновлять ваших продавцов на подвиги без денег. Может так оказаться, что неденежная мотивация будет работать даже лучше. В конце концов, для большинства из нас слова «престиж» и «гордость» — не пустой звук.

#4 — Свежая кровь

Это довольно жесткий способ «мотивации». Ваши менеджеры должны всегда ощущать, что им «дышат в затылок». Если они решат, что они — незаменимые сотрудники, то очень быстро обленятся и перестанут работать.

Чтобы создать нужный уровень «осознанности», очень полезно раз в два месяца проводить новые конкурсы по набору менеджеров по продажам. Как это правильно сделать мы подробно разобрали в статье «Как найти менеджера по продажам».

Так вот, такой конкурс надо проводить даже если у вас в данный момент отдел активых продаж полностью укомплектован, и новые сотрудники вам не нужны. И обязательно приглашайте на них своих продавцов.

Пусть они посмотрят на толпу кандидатов, которые очень хотят занять их место. После этого они поймут, что в вашей компании незаменимых нет. И ветеранам надо пахать ни чуть не меньше, чем новичкам.

#5 — Должность

Менеджер по продажам — это довольно интересная позиция в любой компании. С одной стороны они почт всегда приходят «с нуля» и не обладают никакой квалификацией. А с другой стороны — именно менеджер по продажам может дорасти практически до любой должности. В том числе и до совладельца фирмы.

Мотивировать продавцов далекими перспективами повышения в должности, конечно, можно. Но лучше все же показать им что-то более реальное. Например, возможность занять место коммерческого директора или РОПа (руководителя отдела продаж).

Да, это будет очень большой ошибкой нанимать коммерческого директора или РОПа со стороны — опытного, умелого, с отличным послужным списком. Вот он придет такой, сразу на высокую зарплату и с властью. А продавцы его не знают. Они с ним «пороха не нюхали».

Дальше добавляется еще одна ошибка — РОП сидит целый день в офисе и только покрикивает на обычных продавцов, чтобы те лучше старались. Если вы все организуете таким образом, то это станет начало конца вашего отдела продаж.

Продажники — это волки, и живут они по волчьим законам. Вы можете давать новому РОПу сколько угодно полномочий. Но уважать и слушаться они будут только самого зубастого «волчару» — то есть самого лучшего продавца.

Поэтому обязательно выбирайте коммерческого директора и РОПа из обычных продавцов. Кроме того, вы можете смещать их с должности и назначать других. Так вы будете постоянно мотивировать и тех и других.

#6 — Доска с планом продаж

У вас в кабинете должна висеть большая доска, на которой будут написаны имена всех менеджеров и уровень плана, который они выполнили на сегодняшний день. При этом план должен быть реальным и конкретным:

• Сколько надо сделать холодных звонков в день, чтобы назначить одну встречу?
• Сколько надо провести встреч, чтобы заключить одну сделку?
• Сколько надо заключить сделок, чтобы выполнить месячный план продаж?

Все эти показатели должны быть указаны напротив имен продавцов так, чтобы их все видели. Самый слабый продавец в конце месяца либо получает «желтую карточку» и месяц на исправление. Либо получает «красную» и увольняется.

При чем увольнять надо принародно, чтобы все это видели и слышали. Иначе потом этот менеджер от обиды такого наговорит про вас бывшим коллегам, что запросто может подорвать и ваш авторитет, и всю их мотивацию.

Поэтому увольнять надо быстро — это закон. И сразу же из кабинета «под конвоем» выводим его из офиса, чтобы не успел слить базы данных или еще как-то навредить. Я же говорю, волки.

#7 — Переходящий приз

Речь здесь идет вовсе не о какой-нибудь позолоченной жестянке в виде кубка, который вы будете ставить на стол лучшему менеджеру по продажам каждый месяц. Пару раз такой «приз» может и заставить менеджеров работать лучше из-за эффекта новизны. Но потом все равно все сойдет на нет. Приз должен вызывать желание за него бороться.

Если средства позволяют — купите корпоративный автомобиль какой-нибудь престижной марки. По результатам работы за месяц самый лучший менеджер будет получать этот автомобиль в личное пользование.

Так вы сможете их мотивировать очень долго, вообще практически без затрат. Только автомобиль должен быть действительно престижным, чтобы продавцы чувствовали на себе восхищенные и завистливые взгляды, когда выходят из него.

Книжный клуб отдела продаж

Формируем библиотеку из книг по профессиональному и личностному развитию. Раз в месяц (в два месяца) устраиваем собрание клуба. Каждый участник готовит презентацию прочитанной книги: идея книги, чем она будет полезна коллегам, что из прочитанного  начал использовать в своей работе/жизни. Основная мотивация участников клуба – саморазвитие. Примеры книг:

• Карл Сьюэл, «Клиенты на всю жизнь»
• Рудольф А. Шнаппауф, «Практика продаж»
• Брайан Трейси, «Эффективные методы продаж
• Джил Конрат, «Продажи большим компаниям»
• Александр Деревицкий, «Школа продаж»
• Радмило М. Лукич, «10 секретов продаж»

Стандартные способы мотивации

Повышение качества работы менеджеров по продажам может быть достигнуто путем внедрения ряда несложных и незначительных по затратам мотивирующих способов:

Похвала. Сделал сотрудник свою работу хорошо – стоит ему об этом сказать.
Повышение квалификации

Сотруднику для роста собственных доходов важно уметь чуть больше того, что он умеет на данный момент.
Условия труда. Удобное кресло, хороший компьютер, стильный рабочий телефон – атмосфера сделает свое дело.
Обратная связь

У сотрудника должна быть возможность высказаться, получить совет, комментарий от руководства.
Открытая информация. Каждый менеджер должен знать, какой вклад лично он внес в общий успех – такой подход позволит вашему персоналу почувствовать ответственность и работать лучше.
Каждому – свой план. Люди разные и работают в различном темпе. Вы можете ставить перед самыми активными сотрудниками большие цели в выполнении плана и оплачивать результативность соответственно. Это же будет хорошим ориентиром для остальных.
Процент от продаж. Речь идет об известной всем премии. Она может быть начислена отделу в целом за выполнение плана или подчеркнуть заслуги конкретного сотрудника индивидуально. Второй вариант для выполнения плана в продажах считается более эффективным.
Соревнование. Лучшему сотруднику в обозначенной категории (на определенном рынке, среди элитных покупателей, в продаже конкретной торговой марки и прочее) выдается денежная премия. Также можно использовать нематериальные вознаграждения: например, абонемент в фитнес-клуб, бутылку дорогого коньяка, туристическую путевку.

Можно использовать нематериальные вознаграждения: например, абонемент в фитнес-клуб, бутылку дорогого коньяка, туристическую путевку.

Нематериальная мотивация и эффективные инструменты

Именно нематериальная мотивация первична. Ошибочно полагать, что сотрудники к вам приходят только за деньгами. Люди хотят самореализоваться, состояться, чувствовать себя важными и нужными. Дин Спитцер в книге “Супермотивация” утверждает, что текучка кадров в 40% случаев происходит из-за отсутствия нематериальной мотивации. 80% сотрудников будут работать более эффективно, если вы тщательное продумаете и внедрите нематериальную мотивацию. Разберемся, как это применимо к отделу продаж.

Уровни развития менеджеров по продажам

Условно менеджеров по продажам можно поделить на 4 уровня:

• новичок — высокая мотивация, но низкая компетенция;
• разочаровавшийся ученик — низкая компетенция и уже низкая мотивация;
• хорошист— низкая мотивация, но высокая компетенция;
• профессионал — высокая мотивация и высокой компетенция.

Новички разочаровываются после первых ошибок — отказы клиентов, невыполненный план продаж. Так бывает, когда менеджеру не дают пошаговые инструкции или ставят задачу выше его компетенции.

Хорошисты сдаются, когда нет интересных задач, мало внимания руководства, нет обратной связи. Они не видят ценности своей работы, перспектив роста.

Профессионалы отличаются инициативностью. Они сами приходят за мотивацией, запрашивают обратную связь, задают много вопросов. Цените и хвалите за победы таких менеджеров.

Профессионалы вырастают из новичков и хорошистов

Обратите на них особое внимание. При отсутствии должной мотивации и системы обучения эти 2 категории сотрудников уходят чаще всего

Повысьте соревновательный дух в коллективе

Создайте несколько номинаций и отведите им четкие критерии так, чтобы достижение было реальным для каждой категории сотрудников. Например, сделайте конкурс “Самый большой средний чек”, “Самый большой объем продаж”, “Самый эффективный менеджер”. Создайте свою книгу рекордов. Придумайте отдельную номинацию для новичков.

Размещайте фото лучших сотрудников на доске почета. Вручайте награды на общем собрании. Объявите о конкурсе в начале месяца и обозначьте точку старта каждого сотрудника. Создайте визуальный образ достижения цели. Например, напишите на доске план продаж и попросите менеджеров ежедневно отмечать результаты.

Повесьте электронное табло или создайте всплывающие уведомления на рабочем столе менеджеров. Это повысит веру в положительный результат у сотрудников, у которых нет продаж и подстегнет тех, у кого они есть.

Создайте команду

Конкуренция — это хорошо. Но общий результат создает команда. Проводите мероприятия, которые будут увеличат сплоченность сотрудников. Например, соревнования, в которых они сражаются за победу в одной команде. Обозначьте приз, который коллектив сможет разделить вместе — поход в кино, тур на Бали, мастер-класс.

Напишите на отдельной доске стратегическую цель, стремления и ценности вашей компании. Сообщайте сотрудникам важные новости и шаги по достижению целей.

Используйте “Принцип Дарвина”

Суть в том, чтобы один-два менеджера по продажам показывали сверхвысокие результаты и зарабатывали много. В то же время остальные сотрудники получают почти одинаковую среднюю зарплату. Такой метод поможет отсеять слабых менеджеров и будет подстегивать тех, кто ещё не набрался достаточно опыта.

Назначьте штрафы

Пропишите инструкции для сотрудников и заранее предупредите о нематериальном наказании. Проступки должны быть только административными: опоздание, несоответствующий внешний вид, нецензурная лексика. Штрафы — денежные или лишение нематериальных привилегий типа абонемент в спортзал, возможность работать 2 дня в неделю вне офиса.

Создавайте условия, в которых менеджерам будет проще и выгоднее следовать правилам, чем нарушать их. Поощряйте дисциплинированных сотрудников нематериальной мотивацией. Например: книгами, бонусами, сертификатами на спортзал, путевками для детей в лагерь, оплатой обучения и курсов. Лишайте сотрудников этих привилегий, когда они нарушают правила. Так каждый менеджер воспитает привычку быть дисциплинированным.

Действие первое. Соотнесите сотрудников с их уровнем развития

• «Новичок»: высокая мотивация, низкая компетенция (настроен, но не способен);
• «Разочарованный ученик»: низкая мотивация, все еще низкая компетенция (не настроен, не способен);
• «Хорошист»: плавающая, чаще низкая мотивация, высокая компетенция (не настроен, способен);
• «Профессионал»: высокая мотивация, высокая компетенция (настроен, способен).

Чаще всего увольняются «разочарованные ученики» – это 3-4 месяц работы, а также «хорошисты» – 6-12 месяцев работы в компании. Чтобы не терять ценных работников и остановить текучку в отделе продаж, приступайте к следующему действию.

НАЦЕЛЕНЫ НА РЕЗУЛЬТАТ

Как бы ни хотелось, совсем простой системой мотивации продавцов — процентом от продаж — ограничиваться нельзя. Придется ее усложнить некоторыми элементами. В результате вам удастся достичь двух важных целей: заставить работников ориентироваться не только на конечные, но и на промежуточные результаты их деятельности, которые необходимы вашему магазину.

Цель №1. Обеспечение качественного процесса продаж

Для обеспечения качества процесса продаж разработайте стандарты обслуживания, в которых четко опишите: оптимальные действия продавцов в различных ситуациях; требования к знаниям о товаре и к внешнему виду.

Каждого продавца необходимо обучить этим стандартам и затем оценить его знания. Проверить пройденный материал лучше всего лично вам либо тому сотруднику, который тренировал персонал. Также рекомендую воспользоваться методом «Тайный покупатель».

Если вы решите лично провести оценку персонала, вам понадобится выделить для этого часть своего времени. Находясь в торговом зале по два часа дважды в неделю, делайте заметки по следующим пунктам.

1. Какое количество дел успешно, аккуратно и точно выполняет продавец в заданный отрезок времени?

2. Насколько правильно работник ведет себя при возникновении проблем (закончился товар, покупатель просит заменить товар и т. д.)?

3. Доводит ли продавец дело, за которое взялся, до конца?

4. Умеет ли организовать свой труд?

5. Как понимает служебные обязанности, соблюдает ли стандарты работы?

6. Научился ли продавец расставлять приоритеты?

7. Какие отношения складываются у продавца в коллективе?

8. Как продавец общается с покупателями?

9. Насколько работник пунктуален: когда приходит и уходит, как часто делает перерывы в работе?

Напротив каждого пункта ставьте оценку от 1 до 10. На основании получаемых результатов рекомендую регулярно пересматривать оклады и надбавки к ним. Тем самым вы обеспечите долгосрочное стимулирование качества процесса продаж: когда больший оклад получает продавец, который демонстрирует лучшее качество процесса продаж и соблюдение стандартов.

Цель №2. Определение конечных результатов труда

Для того чтобы продавцы никогда не забывали, к чему следует стремиться, введите в магазине такое понятие, как план продаж. Он должен:

быть выше в пиковые месяцы года, ниже — в периоды спада спроса; отдельно учитывать различные товарные группы с разными весовыми значениями — это дает возможность стимулировать продажи наиболее проблемного в определенные моменты времени ассортимента.

Степень выполнения плана влияет на размер премии, которую могут получить продавцы. В зависимости от того, как организован процесс контроля продаж, план можно строить:

• общий — на магазин, секцию, смену;
• индивидуальный — на магазин, секцию, смену;
• на уровне среднестатистической нормы продаж (тогда акцент в стимулировании делается на перевыполнение плана) — то есть сотрудники получают премию от продаж сверх плана;
• на уровне необходимого, но труднодостижимого результата — тогда премия начинает выплачиваться даже при выполнении плана не целиком, а скажем, 80%. За выполнение плана в 100% осуществляется дополнительная стимулирующая выплата.

Основная трудность, с которой сталкиваются руководители розницы, — собственно определение понятия плана. Проще всего тем, у кого в магазине:

• давно поставлен управленческий учет;
• ведется анализ продаж предыдущих периодов;
• накапливается статистика.

Сложнее всего работать с планами, когда наступает неразбериха в бизнесе. Об одной из таких ситуаций я хочу рассказать в заключение.

Долгосрочная и краткосрочная мотивация отдела продаж

Любой менеджер, устраиваясь на работу в отдел продаж, оценивает перспективы своей деятельности в компании. При этом специалист пытается спрогнозировать не только свое будущее, но также стремится определить перспективы развития организации. Для того, чтобы сотрудники работали лучше, менеджмент большинства компаний создает различные мотивационные схемы, призванные увеличить лояльность персонала. Есть два типа мотивации – долгосрочная и краткосрочная.

Долгосрочная мотивация персонала

Человеку свойственно беспокоиться о своем будущем и умные руководители всегда это помнят. Человек будет работать усерднее, если у него будет уверенность в завтрашнем дне. Долгосрочная мотивация менеджеров отдела продаж должна состоять из нескольких ключевых пунктов, таких как:

• Хорошие условия труда
• Страхование жизни
• Социальные гарантии, льготное медицинское обслуживание
• Карьерный рост
• Поддержка коллектива и доброжелательная атмосфера в компании
• Регулярное повышение зарплаты

Когда менеджер отдела продаж понимает, что компания развивается, он более склонен к эффективной работе. Любой человек работает лучше, зная, что он полезен и трудится не зря.  И если руководство ценит такого сотрудника, предоставляя ему все возможности для самосовершенствования и карьерного роста, то ему есть что терять. Он будет дорожить своим местом, постоянно демонстрируя свою лояльность и профессиональные навыки.

Краткосрочная мотивация

Даже если отдел продаж совсем небольшой, в нем все равно имеется собственная корпоративная культура. Люди в коллективе могут меняться, но сам он будет существовать, сохраняя свои традиции и бизнес-подходы. Поэтому в каждом коллективе существуют свои системы краткосрочной мотивации. Однако есть и общие способы мотивировать персонал: квартальная премия, бонусы, путевки на отдых или розыгрыши призов.

Каждый руководитель отдела продаж самостоятельно решает, какую именно систему краткосрочной мотивации ему выбрать. Главное – чтобы мотивация поддерживала командный дух и ни в коем случае не приводила к возникновению конкуренции между сотрудниками. К примеру, объявление конкурса «Лучшему продавцу – автомобиль!» – не самая хорошая идея. На первом этапе энтузиазм будет всеобщим, но спустя очень короткое время в отделе определится группа лидеров, которые и продолжат борьбу за ценный приз. Остальные члены команды будут лишены стимула и нетрудно догадаться, что работать они будут менее эффективно.

Краткосрочная мотивация должна быть простой и понятной – только в этом случае она будет стимулировать персонал. Совместный поход в боулинг, на концерт, поездка в дом отдыха на выходные, выезд на природу – все это достаточно просто и при этом интересно людям, которые работают бок о бок.

Если же продавец работает «в поле», например, торговым представителем, он много времени проводит вне офиса. Таких сотрудников мотивировать сложнее. Самая эффективная мотивация в этом случае  – быстрая обратная связь. Если торговый представитель обеспечивает хорошие продажи – его нужно поощрять. Как – все зависит от корпоративной культуры компании. Это могут быть бонусы, повышение процента с продаж, дополнительные выходные, новый служебный автомобиль и многое другое

Неважно что – лишь бы работало в краткосрочной перспективе

Как мотивировать?

Условно определите доход, который работник будет зарабатывать ежемесячно (или еженедельно). 40-50% от него оставьте как оклад – он постоянен, но размер премий (остальные 60-50%) может меняться каждый месяц. Оставшееся зависит от рода деятельности руководителя. Половина – первая премия – это процент от продаж руководителя, если он лично занимается продажами. Для сотрудника, занимающегося только руководством, вторая премия будет единственной, ее размер зависит от работы подотчетного отдела, выполненных им сделок и принесенной прибыли.

Для сотрудника, занимающегося только руководством, вторая премия будет единственной, ее размер зависит от работы подотчетного отдела.

Сопутствующая мотивация состоит из следующего:

• Ресурсы, необходимые для работы и отдыха, – техническое оснащение, коммунальные услуги.
• Четкая инструкция к работе, выраженная в документе, чтобы руководитель понимал, что от него ждут, какие у него права и обязанности по отношению к подчиненным, к начальству и к процессу работы.
• Перспективы карьерного роста и саморазвития.

Большая премия, конечно, будет лучшим двигателем мотивации, но сопутствующая мотивация даст понять руководителю, что он – не просто главный винтик машины продаж, а нужный сотрудник, которого компания ценит и которому идет навстречу. Учитывайте успехи сотрудника, выражайте благодарность премиями и комфортными условиями работы – так вы получите мотивированного сотрудника, готового свернуть горы ради целей компании.