Обучение менеджеров или развитие управленческой компетенции организации?

Компетенции, навыки руководителя, начальника, босса

Их всего пять:

• Постановка цели
• Планирование
• Контроль
• Мотивация
• Обеспечение ресурсами

Постановка цели

Сотрудники должны знать, куда идем, когда должны прийти, как узнаем, что пришли, что там будет. Нужна четкая постановка цели. Нужно определить срок. Нужно понимать, зачем каждому сотруднику нужно, чтобы мы достигли этой цели. Бонусы будут или моральное удовлетворение? Нужно убедиться в том, что сотрудники поняли цель и сроки.

Если Вы пока что сами у себя — единственный сотрудник, то все равно Вам нужна цель, срок, ответ на вопрос ‘Зачем?’.

Планирование

Путь должен быть разбит на маленькие шаги, понятные по объему работ и срокам. Каждый сотрудник должен знать, что и когда он должен сделать. Идеально, когда в составлении плана принимают участие сами сотрудники. Тогда они разделяют ответственность за план. Но сделать так не всегда удается. В любом случае, сотрудники должны согласиться с планом.

Для себя, в делах, где участвуете только Вы, тоже нужен план.

Подробнее о планировании, составлении планов.

Контроль

Мы регулярно должны сверяться с планом, понимать, где мы находимся. Если кто-то отстает, что-то сделано не вовремя, то это чрезвычайное происшествие. Его надо обсуждать, принимать меры, немедленно исправлять ситуацию.

По жизни могу сказать, что лучший руководитель — тот, кто не дает запускать дела, регулярно проверяет и долбит. Таких руководителей называют идеальными более 80% анонимно опрошенных. Все очень просто. Если человека не контролировать, то он склонен пинать, откладывать на потом, тянуть, сачковать. В итоге накапливается куча дел, начинается аврал, нервотрепка, дискомфорт от перегрузки, неудач, ошибок, провалов. Но человек никогда не склонен винить себя. Виноват всегда кто-то другой. Обычно руководитель. А если руководитель регулярно контролирует, то куча не накапливается, все дела спорятся, все удается, зарплата и оценки растут. Отличный руководитель, под таким руководством работать легко и приятно. А секрет — в регулярном контроле.

Есть люди, которые категорически сопротивляются планированию и выполнению плана. Лучше всего попытаться убедить такого человека лично, ведь есть масса аргументов в пользу планирования и регулярного контроля. Вас Ваше руководство регулярно контролирует, Вы должны отчитываться по плану.

Если аргументы не действуют — надо увольнять без сожаления, даже если это очень компетентный и начитанный человек. Он развалит все дело. Если уволить пока возможности нет, то нужно специально, акцентированно не включать в план этого человека, лишать его участия в общем деле и, соответственно, радости успеха и материальных бонусов. Позиция в этом случае должна быть такой: Не хочешь работать по плану, я с тобой работать не буду. Если смогу, то уволю, если нет, то просто не буду включать в работу. Зарплату получай, раз уж так сложилось, пока не могу уволить, но ни бонусов, ни поощрений, ни спасибо, ни материальной помощи. Тебя просто нет, ты пустое место для меня, если ты не можешь сделать дело к сроку.

Мотивация

Понимание сути проекта, его выполнимости, шагов и ожидаемых результатов само по себе является сильным мотивирующим фактором. Если Вы уже успешно делали что-то с этой командой, то дополнительную мотивацию создаст вера в Вас. Кроме того, заботьтесь о людях, цените и уважайте их. Помните, что они — не только сотрудники, они — супруги, родители, путешественники, фотографы и т. д. У них есть дела, заботы и интересы помимо работы.

Отмечайте и благодарите людей за поддержку, достижения, выполнение плана публично и лично, а также в присутствии вышестоящего начальства. Помните, успех Вашего подчиненного в глазах начальства является и Вашим успехом. Не бойтесь показывать свои лучшие кадры перед руководством. Но в то же время не создавайте в глазах руководства конкурента самому себе — не надо все время поощрять только одного человека. ‘Звезд’ должно быть несколько.

Обеспечение ресурсами

Проект должен быть обеспечен ресурсами. Должно быть достаточно людей, оборудования, сырья и т. д. Единичные авралы, конечно, бывают, и делать самим осциллограф иногда приходится, но люди не должны постоянно жить на работе, гробить свое здоровье.

Профессиональные компетенции руководителя

Профессиональные компетенции – это требования конкретной профессии + требования, предъявляемые к руководящей должности. В данном случае к компетенции руководителя относятся:

• Профессиональные знания, навыки;
• Ориентация на достижения;
• Организация деятельности, контроль;
• Мотивирование, развитие сотрудников;
• Способность влиять на подчиненных;
• Умение организовывать собственную работу.

Эффективный руководитель обязан знать все о направлении деятельности компании, причем иметь об этом полное представление

Однако немаловажно уметь управлять, ориентируясь на достижения. Руководитель, способный организовать работу, проконтролировать ход ее выполнения, и при этом смотивировать своих подчиненных на результат, не забывая об организации своей деятельности – несомненно, ценен для любой компании, заинтересованной в эффективном руководстве

4. Умение не принимать спонтанные решения — навык эффективного руководителя

Следующий ключевой навык профессионального руководителя – это умение не принимать спонтанных решений, а сначала увидеть цели и выгоды, при развитии ситуации по тому или иному варианту.

Руководитель принимает решения исходя из выгоды, исходя из своих целей. А выгоду надо сначала разглядеть.
Как её можно разглядеть? Отказавшись от немедленного действия, и получив информацию.

Вопросы, это прекрасный способ выиграть время, укрепить статус «хозяина территории», и разглядеть выгоду.

Смотрите как изящно, одним действием мы решаем три задачи, получаем три выгоды:

• Укрепляем власть хозяина
• Получаем информацию. Избегаем поспешных и неадекватных решений.
• Получаем возможность увидеть выгоду, и принять оптимальное решение.

Почему же мы этого не делаем?

Потому что у нас другие боевые рефлексы:

Мы считаем что ситуация очевидна.
Мы уверены что, что-то нужно делать (потому что есть нарушение, есть безобразие).

То есть вот этот наш чёртов «боевой рефлекс», который у нас зашит в подкорке, он нас толкает на поступки, мягко говоря, странные. Напомню, перед принятием решения, разорвите эту связку, между событием и реакцией.

Событие → Пауза → Реакция

Выборная реакция, а не единственно возможная. Автоматическая, спонтанная реакция, не факт, что она оптимальна.

В результате Вы научитесь:

• формировать отчетливое понимание целей и задач управленческой деятельности, видеть    особенности ее реализации и использовать открывающиеся возможности,
• выстраивать эффективные деловые отношения,
• достигать поставленных целей при ведении переговоров,
• преодолевать конфликтные ситуации,
• управлять командной работой и использовать ее творческий потенциал,
• управлять собственным поведением, развивать личную эффективность и самоменеджмент,
• эффективно подготавливать и проводить публичные выступления и самопрезентации. 

Преподаватели, задействованные в программе:

• ФедоровАндрей Иванович Исполнительный директор, бизнес-коуч, MBA
• ЧерновАлександр Александрович Преподаватель, тренер-психолог

Матрица компетенций руководителя проекта

Но это все была теория, а что делать на практике, как определить компетенции конкретного руководителя проекта? Для этого можно использовать матрицу компетенций руководителя проекта – достаточно простой инструмент, который позволит получить срез компетенций в проектном офисе и понять, кому и куда нужно развиваться (или кого нам нужно нанимать).

При составлении матрицы компетенций руководителя проекта лучше ориентироваться не на стандарт или какие-то шаблоны, а на понимание того, какие компетенции нужны именно в вашей организации, чтобы успешно делать проекты.

Последовательность составления матрицы компетенций руководителя проекта:

1. Составляем перечень всех областей знаний, в которых РМ должен быть компетентен, детализируем их до того уровня, который можно оценить. Например: Бизнес-анализ -> Сбор требований -> Проведение интервью с пользователями или Управление проектами -> Управление закупками -> Работа с подрядчиком -> Постановка задач сотрудникам подрядчика. Степень детализации – только на ваш выбор. Кстати, удобнее делать матрицу в MindManager, а потом выгрузить в Excel уже, так как в процессе компетенции много раз будут “переезжать” из одного раздела в другой.
2. Разрабатываем шкалу освоения компетенций, например Вообще не в курсе -> Что-то слышал -> Знаю теорию, но не более того ->  Использую в работе -> Могу научить соседа. Шкала, опять же, зависит от ваших потребностей.
3. Для каждой компетенции проставляем желаемый (эталонный) уровень для РМа в вакууме. Например, для Постановка задач сотрудникам подрядчика идеальный РМ имеет уровень компетенции Могу научить соседа, а вот для Проведение интервью с пользователями уровня Использую в работе или даже Знаю теорию, но не более того более чем достаточно, все-таки РМ – это не бизнес-аналитик, сертифицированный IIBA.
4. Если штат уже набран, то для каждого РМа проставляем его текущий уровень компетенции и сравниваем с желаемым. В случае, если между ними есть разрыв – составляем план действий, чтобы этот разрыв сократить. Сокращать, понятное дело, надо на 1 шагу, не рассчитывая, что из Что-то слышал человек внезапно за месяц перейдет в Могу научить. Если штата еще нет – у вас теперь есть отличный инструмент для составления описания вакансии и должностной инструкции.
5. PROFIT!!! Теперь у вас есть матрица компетенций руководителя проекта!

Пример кусочка из той матрицы компетенций, которую использую я (целиком – интеллектуальная собственность компании, сорри):

Всего у меня 250 компетенций и шкала из 4 уровней их освоения.

Коммуникативные компетенции

Коммуникативные компетенции руководителя — это в первую очередь способность слушать своих подчинённых, и умение задавать им вопросы.

Зачем руководитель должен уметь слушать своих подчинённых? А затем, чтобы не «наломать дров», чтобы не принимать эмоциональных, скоропалительных решений. Чтобы объективно разобраться в ситуации.

Почему руководитель должен обладать умением задавать вопросы? Да потому что «спрашивать» — это прерогатива власти. Спрашивая с подчинённых, вы тем самым ставите его в подчинённое положение, а себя в позицию начальника.

А что если подчинённый сам задаёт вам вопросы, типа: «А чего это я должен вот это вот делать?» Вы обязаны мгновенно . Подобные деструктивные вопросы, задаются не для того чтобы получить ответ, а чтобы самоутвердится! Заметили, что их задают, когда есть слушатели, это намеренно делается на публику.

И второй не приятный вывод, который можно из этого сделать, это то, что подчинённый бессознательно считает вас психологически слабым,
иначе бы ему и мысль в голову не пришла разговаривать с вами таким образом.

И что бы подобная ситуация не застала вас врасплох, вы обязаны к ней подготовиться. То есть прокачать компетенцию: «Готовность к конфликту».

Как это сделать? Покрутите у себя в голове различные варианты развития диалога, причём самые для вас неприятные. Найдите у себя в голове ответы на самые неприятные вопросы. А если у при совершенствовании данной компетенции у вас возникает страх или стыд перед подчинёнными, то вам прямая дорога на прокачку этих эмоций.

Если вы избавитесь от бессознательного страха и стыда, то реакция на подобные ситуации будет автоматическая. У вас не будут в голове крутится мысли, что же сказать в ответ? То есть «строить» подчинённых вы будете на автопилоте, так же как водите машину или ходите, не задумываясь об этом.

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

• Как управлять подчинёнными если они не слушаются;
• Как вести себя с подчиненными — психология;
• Как стать жёстким руководителем;
• Сотрудник хамит руководителю – что делать?
• Как сделать себя сильным руководителем. Пошаговая методика;

Ориентация на достижения

Способность руководителя достигать
намеченных результатов даже под давлением
обстоятельств и других людей.

	Постановка целей	Декомпозиция	Работа с препятствиями	Непопулярные решения
3	Ставит амбициозные цели, которые бросают вызов способностям его и подчиненных, ориентируется на достигнутый уровень.	Определяет четкие конечные и промежуточные критерии, относительно которых можно измерить будущие достижения.	При встрече с препятствиями активизирует деятельность, легко преобразует проблемы в задачи.	Способен двигаться к намеченной цели, даже под давлением обстоятельств и преодолевая сопротивление других людей.
2	Формулирует ясно, какие цели могут быть достигнуты и намечает способы их измерения.	Разбивает большие цели на ряд последовательных шагов и следит за их выполнением.	При встрече с препятствиями ищет пути их преодоления.	Настойчив в достижении цели, даже если это связано с временным ухудшением отношений.
1	Ставит новые цели, не учитывая достигнутый уровень.	Не всегда понимает, что достижение целей складывается из последовательных шагов.	При встрече с трудностями приостанавливает движение к цели.	Может отказаться от поставленной цели, если это связано с негативной оценкой его действий.
Сопротивляется усилиям других ставить ему измеримые цели.	Не способен определить, какие именно шаги ведут к достижению цели.	Отказывается от активных действий из-за возможных трудностей.	Боится негативной оценки своих действий другими людьми.

Что такое ‘Хороший руководитель’

Для руководства. Хороший руководитель среднего звена — это тот, кому можно поручить задание, потратив минимум времени на постановку, быть уверенным, что человек правильно спланирует и запросит реальные сроки и ресурсы, необходимые для реализации проекта, не будет беспокоить по пустякам, но будет своевременно информировать о ходе проекта, успехах и трудностях, вовремя выполнит задание.

Для сотрудников. Хороший руководитель сформирует цели, спланирует, организует работу так, чтобы не было авралов и перегрузок. Не даст запустить дело, будет регулярно контролировать, подталкивать и помогать, следить за ходом дел. Приведет проект к успешному завершению. Оценит вклад. Организует поощрения.

Сотрудник хочет знать, куда идем, какой дорогой, как будем ориентироваться в пути. Сотрудник хочет верить, что дойдем.

Чтобы мотивировать сотрудников, не нужно быть красноречивым, харизматичным, зажигательным, артистичным, не нужно постоянно общаться с каждым сотрудником, нужно просто быть хорошим руководителем, владеть нужными навыками, квалификацией, управленческими компетенциями.

Очень поучительный практический опыт управления проектной группой. Делится мой друг и коллега.

Менеджерские компетенции руководителя

Топ-5 важных менеджерских (управленческих) компетенций:

• Лидерство;
• Стратегическое мышление;
• Технологические компетенции;
• Организаторские способности;
• Собственная эффективность.

Способность к лидерству – важная компетенция управленца. Предполагает наличие уверенности. Лидер умеет принимать решения в любой ситуации

При этом немаловажно заметить, что лидер постоянно развивает, совершенствует управленческие навыки, что способствует постоянному движению компании по восходящей линии

Стратегическое мышление выражается в нестандартном подходе к принятию решений

Такому мышлению присуща склонность к декомпозиции, прогнозированию, что важно в условиях постоянно меняющейся бизнес атмосферы. Стратегически мыслящий руководитель, формируя свое видение на окружающий мир, находит в нем изъяны и не только признает их, но и использует в качестве ступени роста, развития

Наличие технологических компетенций обязательно. Профессионализм управленца, а также его полная осведомленность о деятельности компании, знание технических моментов определяет ключевые управленческие компетенции. Имея соответствующие знания, руководитель использует современные технологии, которые дают возможность упростить рабочие процессы, достигая поставленных целей.

Организаторские способности включают умение формировать единую команду, создавая из нее своеобразный каркас компании. Управленец обязан уметь работать в команде, применяя эффективные мотивационные методы, используя систему поощрений. В свою очередь, собственная эффективность предполагает умение общаться, правильно себя подавать, наличие дара убеждения, способности точно выражать свои мысли. Все перечисленное является ключевыми компетенциями управленца в любой области бизнеса.

3. Навыки управления — примеры ситуаций

Но иногда подчинённый отказывается отвечать на вопросы. Он чувствует свою вину, он пытается прекратить разговор или увести его в сторону.

Например он говорит:

-Это полностью моя вина…

То есть он хочет прекратить разговор. Ведь об этом не спрашивали. Его спрашивали что произошло?

И когда вам отвечают:

-Это полностью моя вина.

Это называется:

-Пошёл ты нафиг со своими вопросами. Я тут решаю, что говорить, а что нет.

То есть происходит «управленческая борьба», подчинённый не хочет быть «гостем». Он хочет быть «хозяином». И поэтому он не отвечает на заданный вопрос. Вернее он отвечает не на заданный вопрос.

И ещё один ключевой навык, который нужно развивать руководителю – это навык противостоять манипуляциям подчинённых, умение жёстко задавать вопросы и направлять разговор в нужном направлении. «Запрещай говорить правду, о том, о чём не спрашивают». Да вы сказали правду, но вас о ней не спрашивали.

Кто вам дал право?

Например: Допустим я работаю в вашей компании, там есть двор, офис. И вот я прихожу и говорю:

«Послушайте, я вот шёл по двору, такой-то участок, ну невозможно смотреть. Там полный бардак, там этот начальник Иван Иваныч, вечно там как то видимо не следит за своими рабочими. Потому что я вот сейчас увидел, там течёт кран, причём вода течёт третий день, и никто не принимает меры. Я сказал Иван Иванычу, но он меня как всегда послал, ну вы же знаете, он плохо относится к своим обязанностям, и там бардак сплошной».

И вот о чём я сейчас говорю? О деле? Н-е-е-т, о деле я говорю, когда например скажу:

«Вы знаете, я проходил по двору, и на участке таком то течёт кран. Я сказал об этом Иван Иванычу, но мне показалось, что он не сможет уделить этому достаточного внимания, поэтому я вас просто проинформировал».

Вот сейчас я говорю о деле. Я сообщил факты. Факты, не окрашенные моим мнением об Иван Иваныче.

А в первом случае я показал, какой я молодец, и какой Иван Иванович плохой. Более того, я старательный сотрудник, а Иван Иванович очень плохой сотрудник. Оцените, какой я заботливый, как я бдю территорию, чтоб ни где, ничто не потекло. То есть я заботился о себе. Я продавал себя, я лез на ваш стол, я высказывал своё мнение об Иван Иваныче. Меня об этом никто не спрашивал.

А во втором случае я увидел непорядок, сообщил человеку ответственному за непорядок. По его реакции понял, что он не примет надлежащих мер, о чём вам и сообщил. Я нейтрально прокомментировал, и может я думаю то же самое, но я счёл не субординационно, сообщать моё мнение об Иван Иваныче. Благо вы не спрашивали.

А вот если бы спросили. Например:

-Александр, вот как ты считаешь Иван Иваныч как руководитель, он нормальный? Вот твоё мнение.
-Ну знаете я не разбираюсь…
-Ну всё-таки твоё мнение, частное…
-Ну мне не кажется что он уделяет достаточно много внимания качеству работ, мне кажется что так поверхностно… Но я могу ошибаться.

Вот в этом случае я ответил на поставленный вопрос. То есть когда человек говорит когда не спрашивали, всегда смотрите, старается человек за дело, или старается за себя. Если старается за дело, поощрять. Старается за себя, бить нещадно. Потому что это не правомерно. Потому что за всем этим субординация. Соблюдение регламента. Чёткое понимание человека, его роли в компании.

Общение с сотрудниками

Управленческие компетенции директора для сотрудника – это умение четко сформировать цель и объяснить каждому человеку его задачи. Руководитель большого предприятия не обязан доносить свои мысли до каждого сотрудника. Ему будет достаточно объяснить все лидерам группы, старшим руководителями или заведующим отделами. Директору нужно обозначить цели и сделать пошаговый разбор плана действий. Когда сотрудники будут знать не только конечную цель, но и видеть весь путь, идти им будет легче. Каждая персона должна знать свое место и роль в выполнении общей задаче. Опытный руководитель должен поставить задачи так, чтобы каждый сотрудник знал, что его личный вклад очень важен для общего дела.

Хороший руководитель будет раздавать поощрения за качественную работу и сумеет штрафовать бездельников и лодырей. Мотивация – это тоже неотъемлемая часть работы директора. Он должен поддерживать энтузиазм в работниках, чтобы они могли двигаться дальше и не останавливаться на достигнутом.

Компетентный руководитель может быть харизматичным и красноречивым, но для сотрудников главное — чтобы они видели в своем директоре лидера и понимали смысл его действий, решений и поставленных целей.

Обучение

Вам будет интересно:Стресс-менеджмент — это… Понятие, методы управления процессом, теория и практика

Управленческие компетенции руководителя во всех организациях разнятся. Но обучение сотрудников на руководящие должности проходит по одному и тому же принципу. Где же учатся люди на управленцев и директоров? Персона может отучиться на управленца в университете, но никто в здравом уме не позволит выпускнику руководить организацией. Человек, который хочет занять место директора, должен узнать «кухню» предприятия изнутри. Поэтому персоне следует поработать несколько лет на одной из рабочих специальностей и только потом переходить в ранг повыше. Таким образом, личность становится ближе к народу, лучше узнает особенности производства предприятия и специфику работы компании. Только после этого персона может стать завотделом или же старшим администратором. Постепенно продвигаясь по карьерной лестнице, человек будет приобретать необходимые навыки и знания как в области работы, так и в области управления. Поэтому обучение компетентного руководителя должно происходить на практике, а не на специализированных курсах повышения квалификации. Курсы нужны человеку в последнюю очередь, ведь теоретические знания никогда не смогут заменить практических.

Что такое компетенция

Если в качестве примера взять руководителя среднего звена, то окажется, что его компетенции во многом совпадают с профессиональными навыками менеджеров более высокого ранга. Однако много общего также можно найти, сравнив его компетенции и умения менеджеров, занимающих более скромные позиции в структуре компании. Какими же качествами обладает опытный руководитель независимо от того, на какой должности он работает? Как у менеджера отдела, так и у вице-президента фирмы есть множество одинаковых компетенций, без которых они никогда бы не стали руководителями. Их стоит рассмотреть более внимательно.

Основные компетенции руководителя

Профессионализм – это большой опыт и багаж универсальных знаний, позволяющих управленцу эффективно работать в определенном направлении деятельности компании или организации.

Делегирование полномочий. Одним из качеств настоящего управленца является умение поручать часть работы другим людям. Хороший руководитель многое знает и умеет, но он понимает, что нельзя тратить свое время на решение второстепенных задач. С ними вполне могут справиться его подчиненные. Выбор правильного исполнителя, который в точности выполнит все указания менеджера – очень важный навык успешного управленца.

Навыки коммуникации. Компетентный руководитель умеет общаться с людьми в формате «начальник-подчиненный» не скатываясь в панибратство. Умение держать дистанцию и при этом сохранять хорошие и доверительные отношения с коллективом – навык, который вырабатывается годами упорной работы.

Достижение поставленных целей. Одна из самых важных компетенций менеджера. Руководитель должен уметь превращать проблемы в задачи, нести ответственность за результат и полностью контролировать весь процесс работы. Многие неопытные управленцы зачастую теряют ориентиры, занимаясь незначительными делами. Хороший руководитель всегда просчитывает ситуацию на несколько ходов вперед и никогда не выпускает из вида главную цель.

К основным компетенциям руководителя также можно отнести:

• Организованность
• Навыки общения
• Развитие подчиненных
• Интеллектуальный уровень
• Новаторство
• Управление конфликтами
• Прогнозирование ситуации
• Ораторские навыки
• Эффективное распределение имеющихся ресурсов
• Лидерство

Личные компетенции руководителя: связь с потенциалом

Перечень компетенций управленца:

1. Инновационность, новаторство;
2. Разработка решений;
3. Умение работать с информацией;
4. Достижение целей;
5. Саморегулирование и выдержка;
6. Инициатива и решительность;
7. Общительность и уверенность;
8. Отношение к другим;
9. Ориентация на развитие;
10. Конструктивность к себе.

Инновационность, новаторство, способность принимать решения, а также уметь работать с информацией – все эти компетенции относятся к интеллектуальному потенциалу

Для управленца важно постоянно идти вперед, развивать свою компанию, соответственно, он обязан уметь идти по новому пути. Немаловажно принятие решений, так как от поведения директора в данном случае зависит судьба бизнеса

Работа с информацией – это необходимостью. И такое умение придется развивать, если есть желание стать успешным руководителем.

Достижение целей, саморегулирование, выдержка, а также инициативность и решительность – личностные компетенции начальника, относящиеся к волевому потенциалу. Руководитель обязан уметь ставить цели и их достигать

Для управленца важно регулировать свое поведение, свою работу, иметь выдержку при решении различных вопросов. Инициативный, решительный руководитель – это ценный ресурс для любой компании

Общительность, уверенность, отношение к другим, умение общаться – коммуникативный потенциал. Безусловно, только уверенный начальник способен обеспечить эффективность работы компании, принимать решения, которые позволят бизнесу развиваться. Немаловажна общительность, уважение к другим, умение общаться с окружающими, выбирая определенную модель поведения.

Ориентация на развитие, конструктивность по отношению к себе – личные компетенции руководителя, входящие в потенциал, который определяет направленность. Начальник должен быть нацелен на развитие, разрабатывая соответствующие планы и выполняя их пункт за пунктом

Важно конструктивное отношение к себе. Руководитель, который умеет анализировать свою работу, явно полезен для компании, которая имеет будущее

Мотивация

В чем заключается оценка управленческих компетенций? В том, насколько хорошую мотивацию руководители дают своим сотрудникам. Если вы видите, что люди с удовольствием выполняют свою работу, успевают сдать все вовремя и не против поработать сверхурочно, значит, руководитель правильно расставил приоритеты в компании. Сотрудники, которые любят свою работу и знают собственную выгоду от труда, будут помогать компании развиваться. Достигнуть подобного уровня мотивации каждой персоны сможет только очень компетентный специалист. Руководитель должен понимать мотивацию определенных типов личности и находить подход к каждому человеку. Для кого-то большое значение имеет материальная составляющая профессии, для кого-то важен престиж, а для кого-то — возможность карьерного роста. Задача руководителя — найти ключик к потаенному желанию каждого сотрудника.

Компетенции руководителя

Некоторые задачи в его деятельности теряют свое смысл и просто исчезают, остальные изменяются, в чём-то адаптируются.

Менеджерам приходится действовать в условиях намного большей неопределенности, чем когда-либо. Зачастую менеджеры работают в принципиально новых средах. Из-за огромной скорости изменений компании сталкиваются с проблемой почти моментального устаревания информации.

Управленцам необходимо уделять максимальное внимание созданию и поддержке культуры организации. Задачей управленцев высшего звена является гарантия формирования знаний, существующих внутри компании, которые могут быть доступны персоналу

Параллельно возникают новые задачи, требующие еще больше изменений в профессиональной деятельности, появляется потребность в компетенциях совершенно новых, если проанализировать новые задачи, стоящие перед менеджером есть возможность создать компетенцию, которой не достает менеджеру, и ввести специальную программу обучения. Специальные компетенции должны быть у каждой управленческой деятельности. То-менеджер владеет конкретными компетенциями, которых может быть 30-35, на уровне среднего менеджера их 24-29, а на низшем уровне управления 21-27.

Таким образом можно предположить, что эффективное управление требует компетенций, которые не являются универсальными, а отражаются из целей компании, на какой стадии она находится, сферы деятельности в которой она действует и иных факторов. Среда, в которой трудится менеджер формирует компетенции, а задачи бизнеса влияют на эту среду.

Быть лидером вот главная компетенция любого топ-менеджера. Также он должен быть стратегом, анализировать потенциальные возможности людей, управлять организационными знаниями.

Контроль

Компетенция управленческого персонала видна в контроле своих подчиненных. Работа спорится в компании тогда, когда у руководителя есть план и он, посредством своих сотрудников, приводит его в действие. Отставать от плана не нужно. Если какая-то группа людей не укладывается, нужно понять причину их опоздания. Не нужно людей обвинять, следует действительно вникнуть в причину, она может быть исключительно технического характера. Ну а если вы разобрались в ситуации, и оплошали действительно сотрудники, следует объяснить людям, что работать спустя рукава в вашей компании недопустимо.

Только постоянный контроль над ситуацией гарантирует вам успех. Если руководитель не будет проверять деятельность сотрудников, то результат будет не самым утешительным. Персоны, которые не видят контроля, начинают расслабляться и работать далеко не в полную силу.