Как правильно готовить продуктовую стратегию? руководство для менеджеров продуктов

Стратегия «Диверсификация» и ее четыре формы

Стратегия Диверсификация (Diversification) предполагает продажу новых товаров на новых рынках. Это стратегия – наиболее рискованная для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую для нее территорию. Выбор этой стратегии оправдан в случаях, когда:
— компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий;
— новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих;
— имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса;
— развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.

Диверсификация может иметь четыре формы.

Горизонтальная форма. В этом случае фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, новое направление ее деятельности дополняет уже существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная форма. В этом случае деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.

Концентрическая форма. В этом случае предполагается развитие продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированных на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.

Конгломератная форма. В этом случае новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

Как управлять продуктовой корзиной

От того, насколько правильно сформирована продуктовая стратегия предприятия зависит, какую прибыль предприятие получит. Нужно устанавливать планы продаж в разрезе номенклатуры

Важно не просто загрузить производство, а загрузить тем, что имеет большую доходность. Менеджерам по продажам вообще не платить за продажи «Собак».  Производству запретить производить «Собак» на склад, если их нет в плане продаж

Никаких затрат на рекламу «Собак».

Управление продуктовой корзиной

Помните про то, что «Знаки вопроса», после освоения их производством, ещё требуют инвестиций в продвижение, сами собой продаваться не начнут. Поэтому нужно выделять целевые средства на финансирование продвижения: оформление, создание коммуникаций с потребителем, командировки, выставки.  Несмотря на тяжесть текущей рыночной ситуации, предприятия сейчас находят возможность инвестировать в новую продукцию, для того чтобы не упустить свои шансы, когда рынок начнёт оживать.

А главное, при таком подходе предприятию понадобится меньше оборотных средств для получения прежнего дохода, или появляется возможность больше заработать.

Я могу получить критику маркетологов о примитивной работе с Бостонской матрицей. В классике предполагается, что нужно сделать много расчётов. А я считаю, что если инструмент работает при упрощённом использовании, то он имеет право на жизнь.

На моём курсе «Как подготовить и провести стратегическую сессию» вопросы разработки  продуктовой  стратегии будут рассматриваться подробно.

Надеюсь, что из статьи вы узнали, что продуктовая стратегия предприятия может быть сформирована простым способом с минимальными затратами ресурсов. А результаты использования этого инструмента, это получение большей прибыли без увеличения ресурсов.

Практическое применение

Историческая справка: Модель Игоря Ансоффа впервые была представлена в 1957 году в Harvard Business Review. На сегодняшний момент матрица остается самым распространенным инструментов стратегического менеджмента для определения направлений роста бизнеса.

Ежегодно компания формирует план стратегического роста, в котором определяет для себя:

• какой величины будет рост компании в ближайшие 3-5 лет
• за счет каких источников есть возможность увеличить объем продаж и прибыли
• какие ресурсы требуются для достижения продуктивного роста

Матрица систематизирует имеющуюся информацию о рынке и о товаре компании, помогает правильно выбрать направление развития бизнеса с учетом имеющихся ресурсов и возможностей предприятия.

Возможности роста компании

Рост любой компании проявляется в том числе и в ее деловой активности. Деловая активность имеет три возможности роста:
— интенсивный рост за счет развития собственных ресурсов;
— за счет интеграции (приобретения других предприятий);
— за счет диверсификации (ухода в другие сферы деятельности).

Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.

Управление ростом возможно осуществлять с помощью таких инструментов как матрицы внешних приобретений («область деятельности/тип стратегии»), новой матрицы БКГ («товары/затраты») и матрицы Ансоффа («продукция/рынок»).

Как не забывать о стратегии

Нужно сделать так, чтобы к их списку всегда можно было обратиться. Лучше всего — если они всегда перед глазами. Запиньте их везде, где можно. В Miro, в Notion, в Favro. В Favro связывайте их с OKR, а OKR — с конкретными задачами. 

OKR в Favro

Обсуждайте их

Открытая и честная коммуникация полезна. Чем чаще кто-то из команды напоминает о ставках, тем быстрее их запоминают все остальные. Поначалу это будут те, кто принимал участие в их разработке. Но со временем, если все задачи будут обсуждаться с этой точки зрения, их запомнят все. 

Спорные ставки тоже нужно обсуждать. Один из плюсов этого формата стратегии в том, что компания остается гибкой, а не следует одной стратегии в течение 10 лет. Если вы видите, что какая-то из ставок не работает, то ее можно пересмотреть — после обсуждения и на основании данных. Сделать это можно по итогам квартала или полугодия. 

У нас есть специальные ритуалы, чтобы регулярно синхронизироваться на уровне тимлидов: мы назвали их «лидовые побоища» и проводим два раза в месяц. На них в том числе обсуждаем, как работают те или иные ставки. Это позволяет о них помнить и  оставаться гибкими. 

До побоища
После побоища

Проверяйте любую задачу на соответствие стратегическим ставкам 

Нужно постоянно задавать себе и остальной команде множество вопросов: 

• где мы находимся; 
• что и зачем делаем; 
• куда движемся; 
• куда нужно двигаться; 
• что делать нужно, а что — нет; 
• соответствует ли та или иная задача, стратегическим ставкам. 

Причем независимо от того, придумали ли вы эту задачу сами или получили от кого-то. 

Делайте регулярные срезы OKR 

Мы делаем такие срезы раз в месяц, а иногда и каждый спринт.

Закрепляйте договоренности между людьми и связи между задачами 

И самое важное: на тактическом и операционном уровне работает бюрократия. Не должно быть задач и проектов, подвешенных в воздухе, — у каждой задачи должен быть хозяин и должно быть понятно, как она влияет на движение к общей цели

Это нужно закреплять документально. Мы делаем это в Favro. Причем, Product board связан с бордом OKR и можно проследить, что та или иная задача OKR-ная. Помимо этого, мы пишем для каждой задачи работу, которую она выполняет по JTBD. 

Карточка фичи в Favro

Стратегия проникновения на рынок

Ценовая стратегия проникновения на рынок заключается в установлении намеренно заниженной цены на новый товар. Цель такой стратегии: сформировать признание рынка, обеспечить необходимый уровень пробных покупок, в краткосрочный период максимизировать уровень продаж и достичь высокой доли рынка. При выборе стратегии проникновения необходимо в маркетинговой стратегии отразить цену, к которой планируется прийти в долгосрочной перспективе и спланировать этапы и условия постепенного повышения цен.

Условия использования стратегии

На практике выделяют 5 причин, на основании которых компания может решить использовать именно стратегию проникновения в сегмент при утверждении стратегии ценообразования: высоко-эластичный спрос, низкий уровень изначальных затрат, высокая скорость реакции со стороны конкурентов, экономия на масштабе в условиях отсутствия ограничений по производственным мощностям.

Высоко-эластичный спрос

Лучше всего ценовая стратегия проникновения на рынок работает в отрасли, в которой потребители чувствительны к цене товара, а значит готовы в любой момент переключиться на более низко-стоимостные варианты товара.

Низкий уровень начальных затрат

Низкий уровень затраты на НИОКР и первоначальных маркетинговых расходов позволяет даже при низкой стоимости продукта в короткий срок окупить расходы и выйти на необходимый уровень прибыли.

Высокая скорость реакции от конкурентов

На рынках, где конкуренты могут быстро отреагировать на действия компании, целесообразно использовать ценовую стратегию проникновения на рынок. Способность конкурентов к быстрой реакции на выпуск продукта возможна при условии: отсутствия уникальности товара, легкости копирования свойств, отсутствия возможности защитить уникальные свойства продукта.

Экономия на масштабе

Экономия на масштабе и конкурентоспособная структура затрат является одной из главных причин использования стратегии проникновения в отрасль. Но всегда следует помнить, что такая стратегия может привести к ответным мерам снижения цен со стороны конкурентов и к возникновению ценовых войн. Поэтому компания, выбирая данную стратегию, должна быть способна пережить периоды с низкой прибылью или иметь конкурентное преимущество производства товара по низкой цене.

Отсутствие ограниченности мощностей

Стратегия проникновения способна обеспечить достижение высокой доли рынка и высоких растущих стабильных продаж. Компания, в случае неспособности в долгосрочной перспективе удовлетворить спрос, будет нести потери в терминах упущенной прибыли.

    
Предыдущая статья:

Матрица Игоря Ансоффа

Американского математика Игоря Ансоффа называют родоначальником концепции стратегического менеджмента. Ему принадлежит разработка одного из наиболее известных и популярных прикладных инструментов стратегического планирования – матрицы «Продукт- рынок», которая получила название матрицы Ансоффа. Впервые разработка была опубликована в 1957 году в Harvard Business Review в статье «Стратегии диверсификации», а в 1965 году была описана в монографии «Корпоративная стратегия». Методика прошла проверку временем и не раз подтвердила свою эффективность при выборе маркетинговых стратегий развития.

Стратегия диверсификации

Стратегия диверсифицированного роста предполагает разработку новых товаров для новых рынков. Данная стратегия является самой рискованной из предложенных стратегия роста. Причины выбора стратегии диверсификации — распределить риски компании между разными сферами бизнеса (в случае, если один вид бизнеса будет не успешным, второй обеспечит компании рост) или уйти с существующих рынков, которые имеют отрицательные темпы роста и низкую норму прибыли.

Компания при выборе стратегии диверсификации должна иметь возможность инвестирования и выделения дополнительных ресурсов для развития нового бизнеса.

Переход на новые рынки и ниши

Успешных примеров реализации такой стратегии много. Что можно сделать:

Выйти на новые территории (в том числе, за рубеж). Например, компания по переработке мяса начала автоматизировать бизнес-процессы, внедрять CRM и в итоге получила хорошую экспертизу, наработала компетенции. И открыла смежное направление — продажу ИТ-решений для своей отрасли. 

Другой пример — компания Natura Siberica, у которой производство находится в России, а большое количество ингредиентов — импортные. В кризисный 2014 год, с повышением курса валюты, собственник начал терпеть убытки, так как объемы продаж были большие и высока себестоимость продукта. Тогда он открыл свое первое производство за рубежом — в Эстонии. Потом начал продавать товар в Европу, а в дальнейшем в Америку, начал экспансию в другие страны и стал зарабатывать уже в валюте. 

Запустить партнерские программы (обмен аудиториями). Такие активности сейчас довольно хорошо работают, есть много совместных кешбэк-программ между компаниями, есть партнерские клубы, в рамках которых идет активный обмен аудиториями. Например, для продавца керамической плитки пулом партнеров могут стать девелоперы, продавцы обоев, мебели. 

Участвовать в мероприятиях (выставки, конференции, ивенты). Пример: компания-продавец расходных материалов для индустрии красоты начала активно проводить семинары на базе своих клиентов и даже обучать клиентов своих партнеров. После каждого семинара их продажи вырастают минимум в 2,5 раза.

Выйти в смежные ниши. Ищем возможности для развития в смежных нишах, за счет чего можно получить дополнительную прибыль.

Матрица Ансоффа или стратегии роста

Игорь Ансофф (1918 – 2002) — родоначальник стратегического менеджмента и основоположник маркетинговой стратегии роста, которая была впервые опубликована в 1957 году в Harvard Business Review в статье «Стратегии диверсификации», а в 1965 году была описана в монографии «Корпоративная стратегия».

Матрица Ансоффа состоит из 4 ключевых стратегий, которые образуются за счет пересечения строк и столбцов матрицы, которую Вы можете видеть ниже:

1. Стратегия проникновения на рынок.

2. Стратегия развития продукта.

3. Выход на новый рынок.

4. Диверсификация.

Выбирая одну из 4 стратегий, компания задает вектор своего долгосрочного развития.

Сама матрица строится на основе двух составляющих – товары/услуги компании (что продаем?) и рынки сбыта (кому продаем?).

По горизонтали расположены товары/услуги компании (далее продукт), которые также состоят из двух частей:

• существующий продукт – это продукт, который имеется в ассортименте компании и при этом он знаком целевой аудитории, а также не воспринимается ей, как новинка;
• новый продукт – это продукт без истории продаж, которого нет в ассортименте компании, но планируется к выпуску для привлечения новой целевой аудитории.

Под «рынком сбыта» подразумевается целевая аудитория либо отдельный сегмент рынка компании:

• существующий рынок – это рынок, который известен компании, на котором она накопила достаточный опыт и репутацию, реализуя свои продукты;
• новый рынок – это рынок с новыми для компании потребителями, на который компания стремится выйти для расширения своих возможностей. Новый рынок может выглядеть как смена региона сбыта продукта или как изменение сегмента сбыта на существующем рынке.

Нулевой. Стратегия — как быстрое реагирование

У только что созданной компании или продукта слишком много болевых точек. Поэтому миссия и видение просты — Стать достаточно большими чтобы покончить с кассовыми разрывами и начать стабильно приносить прибыль. “Амбициозные” цели и задачи это привлечь клиентов, найти / нанять XXX сотрудников, обеспечить необходимое качество с помощью процессов, наладить Unit экономику продукта и т.д. Основатель и менеджмент буквально не могут оторвать взгляд от операционки чтобы посмотреть дальше. Вызов и фокус компании находятся внутри … И на все изменения на рынке компания реагирует, по принципу “фигня всегда случается” главное быть гибким.

В управлении продуктом дай бог чтобы была дорожная карта или backlog, но чаще всего то что реализуется мало соответствует тому что планируется.

Если основатель продолжает фонтанировать на этом этапе новыми идеями, как правило компании не удается пережить этот этап.

В целом это нормальный период созревания компании и продуктов, но в ИТ иногда встречаются удивительные казусы, когда компания уже насчитывает тысячи сотрудников, а уровень мышления и модель поведения(“стратегия”) собственников и руководителей остаются теми же 🙂

Пример работы с матрицей Ансоффа

Оценку источников роста по Ансоффу всего проводить с помощью таблиц, оценивая каждую стратегию Ансоффа по ряду параметров.

Каждому параметру присваивается “зеленая”, “желтая” или “красная” метка, которые означают целесообразность использования стратегии для анализируемого товара и рынка компании.

Чем больше “зеленых” меток, тем выше потенциал в реализации стратегии.

Чем больше “красных меток”, тем ниже вероятность успешной реализации стратегии.

Оценку стратегий роста рекомендуется проводить именно в указанном порядке, что устанавливает приоритетность в их реализации. Логика такой приоритетности следующая: компания должна идти по пути наименьших затрат и наименьшего сопротивления, а соответственно:

• сначала искать пути роста бизнеса на существующем рынке с существующим товаром
• затем рассматривать возможности распространения успеха существующего товара на новом рынке
• затем искать ниши для новых продуктов на текущих рынках
• и уже в самом конце рассматривать варианты диверсификации бизнеса

Первый шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии проникновения

Стратегия проникновения заключается в том, чтобы получать более высокий доход за счет существующих потребителей, продавая им текущий товар. Для того, чтобы ответить на вопрос “Есть ли возможности и перспективы роста на текущем рынке компании?” необходимо оценить:

• темп роста рынка
• уровень потребления товара
• частоту использования товара
• уровень дистрибуции (покрытия) товара
• уровень знания товара компании
• экономию на масштабе при росте продаж
• уникальность товара компании (в сравнении с ключевыми конкурентами)
• возможности осуществления высоких инвестиций

Пример оценки возможности реализации стратегии проникновения:

Второй шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии развития рынка

Стратегия развития рынка заключается в том, чтобы распространить успех текущего товара на новых рынках. При этом, новыми рынками могут быть как новые географические территории, так и новые группы потребителей. Для того, чтобы ответить на вопрос “Сможет ли компания выйти с текущим товаром на новые рынки?” необходимо оценить:

• успех компании в текущей деятельности
• интенсивность внутри отраслевой конкуренции нового рынка
• силы входных барьеров на новом рынке
• темпы роста нового рынка
• уникальность товара (в сравнении с ключевыми конкурентами нового рынка)
• возможности осуществления высоких инвестиций

Пример оценки возможности реализации стратегии развития рынка:

Третий шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии развития товара

Стратегия развития товара заключается в том, чтобы увеличить долю текущего рынка а счет выпуска новых продуктов. При этом, новым товаром может быть: усовершенствованные товар, товар в новой упаковке, товар в новом объеме или абсолютная новинка. Для того, чтобы ответить на вопрос “Сможет ли компания успешно расширить ассортимент товаров на текущем рынке?” необходимо оценить:

• темпы роста и величину текущего рынка
• конкурентоспособность текущего товара
• внутри отраслевую конкуренцию (см. Пример анализа пяти конкурентных сил модели Майкла Портера)
• угрозы входа новых игроков
• инновационность текущего рынка
• уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов на текущем рынке

Пример оценки возможности реализации стратегии развития товара:

Четвертый шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации заключается в том, чтобы обеспечить рост компании за счет открытия новых направлений бизнеса на новых рынках. Для того, чтобы ответить на вопрос “Есть ли необходимость у компании в диверсификации портфеля?” необходимо оценить:

• Темпы роста текущих рынков компании
• конкуренцию на текущих рынках
• инвестиционные возможности компании
• уровень компетенции компании
• конкурентоспособность текущих товаров

Пример оценки возможности реализации стратегии диверсификации:

Объедините результаты анализа в сводном виде и разработайте направления работ Последним этапом анализа является обобщение результатов. Объедините все результаты анализа в одну таблицу. Посмотрите на картину в целом. Опишите шансы компании в реализации каждой стратегии, разработайте ключевые направления работ.

Основные этапы техники активных продаж (алгоритм)

Этап 1 — Установление контакта

Данный этап – один из самых главных, так как от его успешности зависит, состоится личное общение с потенциальным покупателем или нет. В установлении доброжелательной атмосферы помогает правило трех плюсов, когда при троекратно положительном ответе у клиента формируется положительное впечатление о продавце.

Способ восприятия продавца зависит от варианта активных продаж. При личном общении – это представительный внешний вид, позитивное отношение, улыбка, комплимент потенциальному клиенту.

При общении по телефону основные факторы положительного результата – доброжелательный тон, учтивость в разговоре

При активных онлайн-продажах важное значение имеют оформление сайта, техническая доступность, подробные характеристики товара

При установке контакта необходимо выяснить потребность покупателя в вашем продукте. При использовании техники активных продаж подразумевается положительный ответ.

Этап 2 — Выявление потребностей

Здесь задача – объяснить необходимость приобретения товара или услуги и решить ее в положительном ключе.

Основная проблема на данном этапе – слишком масштабная презентация товара. Большое количество подаваемой информации негативно влияет на восприятие, поэтому клиент может просто отказаться от общения. Избежать этой ошибки поможет предварительная подготовка слушателя:  у него должно создаться впечатление, что решение о необходимости приобретения товара или услуги исходит от него самого.

Самый действенный способ – постановка правильных вопросов и умение слушать клиента. При грамотной формулировке вопросов, их логической последовательности и правильном подходе он будет отвечать на них, а чем больше клиент говорит, тем больше шансов на продажу. Активное слушание позволит выявить его потребности, а умелая презентация завершит сделку положительным образом. В этом случае техника активных продаж выполняет свою функцию.

Этап 3 — Презентация товара

Индивидуальный подход к каждому потенциальному покупателю – отличительная особенность техники эффективных продаж. После того как выяснены его потребности, пришло время узнать о достоинствах представляемого продукта или услуги. Цель презентации – наглядно показать преимущества товара. Вид презентации зависит от специфики товара. Применяются также различные психологические методики. Основной момент этапа заключается в указании преимуществ, которые получит покупатель, приобретая товар. В разговоре используются фразы клиента, когда он озвучивал свои потребности. Продавец повторяет мысль о полезности приобретения продукта и окончательно убеждает клиента в необходимости заключения сделки.

Какой должна быть презентация

• Непродолжительной. Достаточно 5−7 предложений, максимально характеризующих товар либо услугу и доказывающих необходимость приобретения.
• Нужно использовать истории про третьих лиц. Многих мотивируют истории других людей, так как они ориентируются на окружающих. Рассказы об успешном использовании продукта третьими лицами снимают напряжение, успокаивают, настраивают на завершение сделки.
• Даже успешно проведенная презентация не гарантирует отсутствие вопросов и сомнений, поэтому менеджер должен быть готов к следующему этапу техники повышения продаж.

Этап 4 — Работа с возражениями

Даже самая подробная презентация не исключает появление сомнений, возражений, но независимо от того, в чем сомневается клиент, нужно с ним соглашаться. Так он почувствует независимость, право на принятие решения самостоятельно. Соглашаясь с возражениями, используйте убедительные контраргументы, доказывающие необходимость данной покупки.

Владение техникой активных продаж позволит тактично оказать сопротивление отказам, пресечь возражения и в результате заключить сделку.

Этап 5 — Завершение сделки

После подготовки и презентации товара, парировании возражений следует прямое предложение о покупке. Необходимо еще раз отметить преимущества товара, выгоды, которые принесет его покупка. Результативность применения техники активных продаж – факт покупки товара или услуги.

Элементы стратегии бизнеса

Осуществляя определённые действия, которые закреплены в основных постулатах стратегического планирования бизнеса, компания опирается как на внутренние резервы, так и на возможности, предоставляемые внешними факторами. Кроме того, многие действия бизнеса часто продиктованы воздействием внешних раздражителей.

Эффективность реализации стратегии определяется качественным наполнением её отдельных элементов. Девять основных элементов стратегии бизнеса являются лучшим индикатором использования компанией возможностей достижения поставленной цели, реализации корпоративной миссии:

1.  Миссия бизнеса — набор ценностей, определяющие цель деятельности компании, причину существования, стратегические цели и набор тактик по их осуществлению.
2.  Организационная структура — способ делегирования полномочий, основанный на дифференциации производимых товаров и методах разделения труда. Деление компании на более мелкие подразделения часто является индикатором качественного развития управленческой структуры, ширины охватываемого рынка и сегментов выпускаемых товаров.
3.  Конкурентные преимущества — качественные показатели бизнеса, за счёт которых компания осуществляет противостояние с соперниками, борясь за рынки сбыта, доступ к материальным, финансовым и интеллектуальным ресурсам. Получение конкурентных преимуществ является одним из главных методов достижения целей компании по удовлетворению спроса со стороны потребителей.
4.  Продукция компании — товары и услуга, производимые компанией, реализация которых является основной текущей целью бизнеса. Соответствие качества продукции запросам потребителей является основным фактором успешности компании. Выпуск товаров и оказание услуг компанией является основным действием в бизнесе, поэтому большинство элементов стратегии, в конечном счёте, направлены на увеличение объёма продукции и улучшения её качества.
5.  Рынки сбыта — сфера товарно-денежного обмена между потребителями производимой продукции и её изготовителями и продавцами. Границы сбыта определяются географическими ограничениями и социально-экономическими ограничениями между целевыми аудиториями потребителей.
6.  Ресурсный потенциал — набор материальных и нематериальных ресурсов, с помощью которых компания изготавливает конечный продукт. Потенциал материальных ресурсов характеризуется возможностью доступа бизнеса к тем либо иным материалам или полуфабрикатам, которые служат сырьём для изготовления продукции. Нематериальный потенциал — возможности бизнеса на привлечение инвестиций для осуществления стратегии предприятия, финансирования развития, удовлетворения ценностных, интеллектуальных потребностей бизнеса. Оценка ресурсов необходима, чтобы была правильно реализована стратегия финансирования в бизнес плане.
7.  Слияния и поглощения — готовность компании ликвидации неэффективных структурных подразделений, продаже некоторых своих производств, а также к покупке предприятий с целью развития рынков сбыта и увеличения ассортимента продукции, характеризует стремление бизнеса к скорейшему совершенствованию в ходе осуществления стратегического управления.
8.  Тактика развития — набор действий, направленных на рост компании, увеличение присутствия на новых рынках сбыта, расширение ассортимента продукции. Планирование и реализация набора тактических действий является следствием увеличения спроса, возникновением новых технологий. Любая тактика является частью общей стратегии развития бизнеса.
9.  Корпоративная культура — система ценностей, присущих персоналу компании. Соответствие личных качеств и поведенческой структуры сотрудников стратегическим целям и тактическим методам предприятие характеризует способность действующей команды к достижению поставленных перед ней целей, которые сформированы инвесторами и закреплены в стратегии развития.

Стратегия «Развитие продукта»

Стратегия Развитие продукта (Product development) предполагает продажи нового продукта на уже существующих рынках. Для этого пути роста необходимо предложить на уже существующем рынке продукты с обновленными и адаптированными к требованиям рынка характеристиками. Этот путь наиболее выигрышный для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на добавлении новых свойств продукту или создании продукта с повышенным качеством; расширении продуктовой линейки (в том числе за счет новых вариантов предложения существующих продуктов); разработке нового поколения продуктов; разработке принципиально новых продуктов.

Типы барьеров от конкурентов:

• Эффект масштаба. Вы можете себе позволить продавать дешевле конкурентов: издержки ниже (закупайте дешевле) / наценки меньше из-за огромного объема продаж. Пример: Амазон.
• Сетевой эффект. Ваш продукт ставится более ценным с ростом количества пользователей. Пример: Фейсбук.
• Патенты. Сделайте копирование незаконным.
• Высокие затраты на преключение. У клиента загружено очень много информации к вам, налажены важные процессы с помощью вашего продукта. Выгода от переключения очень сложно перебить ценой и/или новыми фичами. Пример: CRM с большой базой, хостинг большого проекта.
• Лояльность клиентов.

Реализация барьеров

Платформа, экосистема. Ответ прост в объяснении, но сложен в исполнении: стройте платформу, на которую надеятся ваши клиенты. Переехать с семейства продуктов SalesForce практически невозможно.

• Сообщество. Скопировать довольных пользователей невозможно. Встречайтесь с пользователями, создавайте группы/клубы/форумы/митапы, учите пользователей.
• Уникальный мессаджинг, идеология. Как уникально вы можете о себе рассказать, чтобы запомниться клиентам? Hubspot продает себя через Inbound Marketing, Drift называет себя Conversational Marketing.

Захват рынка

Первый вариант захвата — открытое столкновение, которое подходит для крупных компаний. Суть стратегии — занять место конкурентов (значительную часть рынка) за счет снижения цены, сокращения нормы прибыли. 

Вспомним крупных игроков из ритейла, слоган которых — «самые низкие цены». Заходя на российский рынок, они использовали стратегию входа на максимально низких ценах. Многие поставщики, работавшие с ними, поначалу паниковали: продажа была ниже закупки. Однако у крупных сетей есть три источника доходов, поэтому они могут компенсировать потери: 

1. Прямая наценка, так называемая фронт маржа, когда к закупочной цене ставят наценку. 

2. Бэк маржа, когда дополнительные проценты и условия выплачиваются по контракту. 

3. В крупных розничных сетях всегда есть свои финансовые структуры, для которых важен ежедневный большой кэш-флоу. Они размещают краткосрочные депозиты, которые стоят очень дорого, и зарабатывают на этом. 

Другой вариант действий по захвату рынка — последовательный захват. Его особенность в сосредоточении усилий на отдельных сегментах и нишах рынка и получении значительного перевеса на этих направлениях. Это возможно реализовать, когда компания наработала компетенции, четко знает, как работать со своими клиентами, стала сильнее конкурентов и может их поглотить. 

Третий вариант — партизанские набеги. Для реализации такого подхода нужно найти рыночные ниши, потребительские группы или регионы, малопривлекательные для лидеров рынка и сфокусировать на них усилия.