Презентация «реинжиниринг бизнес-процессов» по менеджменту

What is Business Process Reengineering (BPR)?

BPR is a strategy based on aspiration which aims to redesign the process almost from scratch. You go first for customer value propositions. It takes into consideration the input and the desired output and comes up with an efficient process to achieve the aim. Thus, Business Process Reengineering is a radical approach to the current business process. Business process re-engineering necessarily means replacing the existing system.

Business process re-engineering or BPR is a technique of change management to clean-up the fat layers by introducing radical changes in operational strategy which should, in turn, result in competitive advantages. It is typically driven by rapid growth (the need for scalability), mergers and acquisitions (integration of operations), pre/post IPO (transformation to an operating company) or restructuring to improve organizational effectiveness and operational efficiency.

Блок 1: Недостаточная компетентность лидера организации и управляющей команды.

Комментарии автора статьи:

Налицо недостаточная компетентность (уровень понимания и владения навыками) лидера организации и управляющей команды в вопросах управления изменениями. Прослеживается недостаток в управленческой команде людей с системным аналитическим мышлением и необходимым уровнем теоретических знаний в области общего управления. Такие знания и навыки необходимы для понимания причинно-следственных связей в управлении всем бизнесом, а не отдельными его подразделениями или функциями. Успешный реинжиниринг бизнес-процессов такая команда провести не в состоянии.

Комментарии автора статьи к блоку 1:

По-настоящему разобраться в сути реинжиниринга, понять его принципы и оценить масштабы его преобразующей силы нелегко. Многие лидеры организаций не хотят утруждать себя этим. Нежелание «глубоко вникать» в суть проистекает из свойств личности. Для того чтобы человеку разобраться в чём-то сложном нужно иметь либо страстное желание это сделать, либо высокую самодисциплину и самосознание («Не хочется, но я обязан, это мой долг перед компанией и самим собой»). В бюрократических организациях приживаются руководители, не нацеленные на саморазвитие, самосовершенствование и, как правило, не имеющие мотивации к достижениям, а одержимые мотивацией комфорта. При попытках лидера организации вывести таких руководителей из их зон комфорта, оказывается яростное сопротивление, как открытое, так и скрытое.  Реинжиниринг бизнес-процессов в чрезмерно бюрократизированных организациях я считаю бесперспективным занятием.  Чтобы вырвать предприятие из цепких рук укоренившейся бюрократии, необходимо удалить бюрократию вместе с корнями. А для этого требуется поменять большинство управленцев. Не многие собственники бизнеса решаются на такой шаг, они пытаются решать эту проблему более «мягкими» средствами.                                                                

Что авторы книги подразумевают под выражением «правильный склад ума»? Прямого ответа в книге нет, но между строк читается, что они подразумевают высокие цели, упорство, настойчивость, целеустремлённость лидера, умение лидера вдохновлять сотрудников, доносить информацию и другие подобные качества человеческой личности.

Маркировка свечей зажигания Denso

Свечи зажигания «Дэнсо» являются одними из самых лучших и популярных на рынке. Именно поэтому они входят в рейтинг самых лучших свечей. Далее приведена информация об основных моментах в маркировке свечей Denso. Маркировка состоит из шести буквенных и цифровых символов, каждый из которых несет в себе определенную информацию. Расшифровка описана по порядку слева направо.

В общем виде она выглядит таким образом: материал центрального электрода / диаметр и длина резьбы, размер ключа / калильное число / наличие резистора / тип и особенности свечи / искровой зазор.

Материал изготовления центрального электрода

Информация имеет буквенный тип. В частности:

• F — центральный электрод выполнен из иридия;
• P — покрытие центрального электрода платиновое;
• I — иридиевый электрод диаметром 0,4 мм с повышенными характеристиками;
• V — иридиевый электрод диаметром 0,4 мм с платиновой накладкой;
• VF — иридиевый электрод диаметром 0,4 с платиновой иглой еще и на боковом электроде.

Диаметр, длина резьбовой части и размер шестигранника

Далее идет буквенная информация, обозначающая одновременно диаметр резьбы / длину резьбы / размер шестигранника, в миллиметрах. Могут быть следующие варианты:

• CH — М12 / 26,5 мм / 14,0;
• K — М14 / 19,0 / 16,0;
• KA — М14 / 19,0 / 16,0 (свеча экранированная, имеет новые тройные электроды);
• KB — М14 / 19,0 / 16,0 (имеются тройные электроды);
• KBH — М14 / 26,5 / 16,0 (имеются новый тройные электроды);
• KD — М14 / 19,0 / 16,0 (свеча экранированная);
• KH — М14 / 26,5 / 16,0;
• NH — М10 / 19,0 / 16,0 (резьба на свече на половину длины);
• T — М14 / 17,5 / 16,0 (гнездо коническое);
• TF — М14 / 11,2 / 16,0 (гнездо коническое);
• TL — М14 / 25,0 / 16,0 (коническое гнездо);
• TV — М14 / 25,0 / 16,0 (коническое гнездо);
• Q — М14 / 19,0 / 16,0;
• U — М10 / 19,0 / 16,0;
• UF — М10 / 12,7 / 16,0;
• UH — М10 / 19,0 / 16,0 (резьба на половину длины свечи);
• W — М14 / 19,0 / 20,6;
• WF — М14 / 12,7 / 20,6;
• WM — М14 / 19,0 / 20,6 (имеется компактный изолятор);
• X — М12 / 19,0 / 16,0;
• XEN — М12 / 26,5 / 14,0 (экран диаметром 2,0 мм);
• XG — М12 / 19,0 / 18,0 (экран диаметром 3,0 мм);
• XU — М12 / 19,0 / 16,0;
• XUH — М12 / 26,5 / 16,0;
• Y — М8 / 19,0 / 13,0 (резьба на половину длины).

Калильное число

Этот показатель у компании Denso преподносится в цифровом виде. Оно может быть: 16, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 32, 34, 35. Соответственно, чем ниже число — тем горячее свечки. И наоборот, чем число выше — тем свечи холоднее.

Здесь же стоит отметить, что иногда после калильного числа в обозначении ставится буква P. Это означает, что платиной покрыт не только центральный, но и заземляющий электрод.

Наличие резистора

Если в рядном указании символов имеет буква R — значит, резистор конструкцией свечи предусмотрен. Если указанной буквы нет — резистор не предусмотрен. Однако по статистике на большинстве свечей зажигания Denso резисторы устанавливаются.

Тип свечи и ее особенности

Также зачастую (но не всегда) в маркировке указывается дополнительная информация о ее типе. Так, это может быть:

• A — наклонный электрод, без U-образного паза, форма не конусообразная;
• B — изолятор, выступающий на расстояние, равное 15 мм;
• C — свеча без U-образной выемки;
• D — свеча без U-образной выемки, при этом электрод выполнен из инконеля (специальный жаропрочный сплав);
• E — экран диаметром 2 мм;
• ES — свеча имеет прокладку из нержавеющей стали;
• F — специальная техническая характеристика;
• G — прокладка из нержавеющей стали;
• I — электроды выступают на 4 мм, а изолятор — на 1,5 мм;
• J — электроды выступают на 5 мм;
• K — электроды выступают на 4 мм, а изолятор выступает на 2,5 мм;
• L — электроды выступают на 5 мм;
• T — свеча предназначена для использования в газовых двигателях (с ГБО);
• Y — зазор электрода составляет 0,8 мм;
• Z — конусообразная форма.

Размер искрового зазора

Обозначается цифрами. В частности:

• если цифр нет — значит, зазор стандартный для легкового автомобиля;
• 7 — 0,7 мм;
• 8 — 0,8 мм;
• 9 — 0,9 мм;
• 10 — 1,0 мм;
• 11 — 1,1 мм;
• 13 — 1,3 мм;
• 14 — 1,4 мм;
• 15 — 1,5 мм.

So, What is Business Process Reengineering?

Business process reengineering is the act of recreating a core business process with the goal of improving product output, quality, or reducing costs.

Typically, it involves the analysis of company workflows, finding processes that are sub-par or inefficient, and figuring out ways to get rid of them or change them.

What’s the easiest way to have your company playbooks in one place?

Find out here

Business process reengineering became popular in the business world in the 1990s, inspired by an article called Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate which was published in the Harvard Business review by Michael Hammer.

His position was that too many businesses were using new technologies to automate fundamentally ineffective processes, as opposed to creating something different, something that is built on new technologies.

Think, using technology to “upgrade” a horse with lighter horseshoes which make them faster, as opposed to just building a car.

In the decades since, BPR has continued to be used by businesses as an alternative to business process management (automating or reusing existing processes), which has largely superseded it in popularity.

And with the pace of technological change faster than ever before, BPR is a lot more relevant than ever before.

Want more information about what business process reengineering is? Check out our video: What is Business Process Reengineering?

Business Process Reengineering Examples

The past decade has been very big on change. With new technology being developed at such a breakneck pace, a lot of companies started carrying out business process reengineering initiatives. There are a lot of both successful and catastrophic business process reengineering examples in history, one of the most famous being that of Ford.

BPR Examples: Ford Motors

One of the most referenced business process reengineering examples is the case of Ford, an automobile manufacturing company.

In the 1980s, the American automobile industry was in a depression, and in an attempt to cut costs, Ford decided to scrutinize some of their departments in an attempt to find inefficient processes.

One of their findings was that the accounts payable department was not as efficient as it could be: their accounts payable division consisted of 500 people, as opposed to Mazda’s (their partner) 5.

While Mazda was a smaller company, Ford estimated that their department was still 5 times bigger than it should have been.

Accordingly, Ford management set themselves a quantifiable goal: to reduce the number of clerks working in accounts payable by a couple of hundred employees. Then, they launched a business process reengineering initiative to figure out why was the department so overstaffed.

They analyzed the current system, and found out that it worked as follows:

1. When the purchasing department would write a purchase order, they sent a copy to accounts payable.
2. Then, the material control would receive the goods, and send a copy of the related document to accounts payable.
3. At the same time, the vendor would send a receipt for the goods to accounts payable.

Then, the clerk at the accounts payable department would have to match the three orders, and if they matched, he or she would issue the payment. This, of course, took a lot of manpower in the department.

Old Payable Process

So, as is the case with BPR, Ford completely recreated the process digitally.

1. Purchasing issues an order and inputs it into an online database.
2. Material control receives the goods and cross-references with the database to make sure it matches an order.
3. If there’s a match, material control accepts the order on the computer.

New payable process

This way, the need for accounts payable clerks to match the orders was completely eliminated.

You can learn more about the case here.

Have any personal experiences with BPR? Was it successful? Why, or why not? Let us know down in the comments!

Миссия и видение

Функции строятся вокруг стратегической миссии и видения, а также целей организации. Согласно общепринятому определению, формулировка «миссии» должна отвечать на вопрос «зачем мы существуем?», а «видения» – «какими мы хотим быть?». Каждая функция связана с рядом процессов. Руководитель каждой функции отвечает за определенный комплекс процессов, представляющих собой решение задач и предоставление отчетов согласно принятому плану. Для выполнения функции требуется осуществление комплекса процессов, а комплекс выполненных функций, в свою очередь, обеспечивает достижение целей организации.

Core questions

Before you decide to adopt BPR for functional reshuffling, ask yourself the following questions:

• Who are our customers? What values are we offering them?
              
• Are the current processes delivering expected values?
   
• Do the processes need to be redefined or redesigned?
   
• Are the processes in sync with our long-term mission and goals?
   
• How would we handle the existing processes if we were a new company?

If a company concludes that it is, in fact, operating on complacent grounds, it has to identify the right kind of solution to address the problem or consider BPR for a total overhaul. Done well, BPR’s radical approach yields dramatic results for a company in terms of improved cycle times, product quality, productivity, and so on.

Is business process reengineering (BPR) same as business process improvement (BPI)?

On the surface, BPR sounds a lot like business process improvement (BPI). However, there are fundamental differences that distinguish the two. BPI might be about tweaking a few rules here and there. But reengineering is an unconstrained approach to look beyond the defined boundaries and bring in seismic changes.

While BPI is an incremental setup that focuses on tinkering with the existing processes to improve them, BPR looks at the broader picture. BPI doesn’t go against the grain. It identifies the process bottlenecks and recommends changes in specific functionalities. The process framework principally remains the same when BPI is in play. BPR, on the other hand, rejects the existing rules and often takes an unconventional route to redo processes from a high-level management perspective.

BPI is like upgrading the exhaust system on your project car. Business Process Reengineering, BPR is about rethinking the entire way the exhaust is handled.

A real-life example of BPR

Many companies like Ford Motors, GTE, and Bell Atlantic tried out BPR during the 1990s to reshuffle their operations. The reengineering process they adopted made a substantial difference to them, dramatically cutting down their expenses and making them more effective against increasing competition.

The story

An American telecom company that had several departments to address customer support regarding technical snags, billing, new connection requests, service termination, etc. Every time a customer had an issue, they were required to call the respective department to get their complaints resolved. The company was doling out millions of dollars to ensure customer satisfaction, but smaller companies with minimal resources were threatening their business.

The telecom giant reviewed the situation and concluded that it needed drastic measures to simplify things–a one-stop solution for all customer queries. It decided to merge the various departments into one, let go of employees to minimize multiple handoffs and form a nerve center of customer support to handle all issues.

A few months later, they set up a customer care center in Atlanta and started training their repair clerks as ‘frontend technical experts’ to do the new, comprehensive job. The company equipped the team with new software that allowed the support team to instantly access the customer database and handle almost all kinds of requests.

Now, if a customer called for billing query, they could also have that erratic dial tone fixed or have a new service request confirmed without having to call another number. While they were still on the phone, they could also make use of the push-button phone menu to connect directly with another department to make a query or input feedback about the call quality.

The redefined customer-contact process enabled the company to achieve new goals.

• Reorganized the teams and saved cost and cycle time
   
• Accelerated the information flow, minimized errors, and prevented reworks
   
• Improved the quality of service calls and enhanced customer satisfaction
   
• Defined clear ownership of processes within the now-restructured team
   
• Allowed the team to evaluate their performance based on instant feedback

Here are 6 more real-world business process management examples.

Понятие «реинжиниринг бизнеса»

Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово). Фундаментальный

На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

• почему компания делает то, что она делает?
• почему компания делает это таким способом?
• какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса представлены в таблице.

Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

Параметр	Совершенствование	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая доска»
Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
Длительность изменений	Малая	Большая
Направление изменений	Снизу вверх	Сверху вниз
Охват	Узкий — на уровне функций (функциональный подход)	Широкий — межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Стратегическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Изменение корпоративной культуры	Культурный/структурный

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.
2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.
3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.

Ключевое слово «процесс», как мы уже сказали, наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг». Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю

Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству

Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.

Итак, бизнес-процесс — это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.

Реализация

Можно автоматизировать процессы, разработав или купив специальную компьютерную программу (приложение) для выполнения требуемых шагов, однако на практике такая программа почти никогда не выполняет все шаги процесса точно или полно. Возможен и другой подход: сочетание компьютерной программы и человеческого вмешательства, однако он сложнее, так как значительно затрудняет процесс документирования.

Для решения этой проблемы разработано такое программное обеспечение, которое позволяет полностью описывать бизнес процесс на компьютерном языке, что дает возможность компьютеру непосредственно им управлять и его контролировать в соответствии с разработанной схемой (дизайном) процесса. Для выполнения бизнес операций могут использоваться сервисы из приложений (например, для расчета плана выплат по кредиту) или же, в тех случаях, когда какой-то шаг слишком трудно автоматизировать, система может запросить вмешательство человека.

Конечно, по сравнению с обоими этими подходами, было бы проще всего, если бы можно было полностью автоматизировать реализацию процесса непосредственно по его технологическому описанию: такое выполнение было бы неопосредованным (прямым), а, значит его было бы проще улучшать. Однако для автоматизации используемого процесса требуется очень гибкая и полномасштабная комплексная инфраструктура, что, как правило, исключает применение таких систем в унаследованной на сегодня IT среде.

При составлении декларативных описаний для управления поведением в системах используются т.н. бизнес-правила (business rules), а т.н. сервер исполнения бизнес правил (business rule engine) может использоваться для управления выполнением и завершением процессов.

2.13 Регламентация бизнес-процессов

Под регламентацией бизнес-процесса понимается разработка нормативно-методических документов, частично или полностью устанавливающих:

•  порядок управления бизнес-процессом;
•  порядок выполнения бизнес-процесса;
•  требования к ресурсам, необходимым для его выполнения.

Проблемы при разработке регламентов

•  процесс описан в регламенте неполно;
•  представленные в регламенте изменения процесса не обоснованы;
•  цели реорганизации процесса не достигнуты.

Рис 2.13 Регламентация «ОАО Ростелеком»

3.Реинжиниринг бизнес-процессов «ОАО Ростелеком»

«Ростелеко́м»  российская телекоммуникационная компания. Предоставляет услуги местной и дальней телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет (первое место в России по количеству абонентов), цифрового телевидения, сотовой связи и др. По данным компании, её услугами пользуются более 100 млн жителей России.

Основные факты о «Ростелекоме»:

•  Лидер на рынках фиксированной связи, ШПД и IPTV в России
•  Лидер по разработке облачных решений на российском рынке. Разрабатываемые и внедряемые «Ростелекомом» решения охватывают в том числе такие сферы, как медицина, образование, мобильные платежи, электронное правительство
•  Суммарная ёмкость клиентских подключений: свыше 2,3 Тб/с
•  Лицензии на оказание услуг мобильной связи в стандартах 3G и 4G
•  Выручка: 321,3 млрд рублей, OIBDA: 118,6 млрд рублей (2012 г., МСФО)
•  Кредитныерейтинги: Fitch BBB-, Standard & Poor’s BB+.

Реинжиниринг

Из вышеописанного следует сделать вывод, что компания «ОАО Ростелеком» обладает мощной и сформировавшейся структурой, сформированной годами экономической деятельности.

Постепенно компания развивалась и совершенствовалась.

Можно рассматривать изменения структуры на фоне оптимизационных схем.

Рис 3.1 Неоптимизированная схема.

Рис 3.2 Оптимизированная схема

Рассмотрев схемы, можно придти к выводу, что скорость работы системы с ее оптимизацией существенно возрастает, как и качество выполняемой работы.

На данный момент работа «ОАО Ростелеком» в общем стабильна и быстроисполняема.

Но следует выделить, что структура технического обслуживания оставляет желать лучшего. Из за недостатка ресурсов и людей, многим пользователям приходится часами, а то и днями пытаться обратиться в технический отдел, а скорость обслуживания, из за количества пользователей, резко снижается.

Необходимо провести реинжиниринг системы обслуживания, составим для этого диаграммы.

Нам необходимо повысить квалификацию персонала, его количество и улучшить оборудование.

Рис 3.3 Реинжиниринг системы техотдела

Так же следует изменить систему обслуживания клиента. Разделив направление заявки по проблемам, мы сможем ускорить процесс обслуживания.

Рис 3.4 Обслуживание клиента

         Таким образом, мы сможем существенно сократить время обслуживания и, при необходимости,  убрать из системы «ложных клиентов».

Заключение

Моделирование бизнес-процессов позволяет качественно и глубоко проанализировать любую систему, будь то система подачи документов или система работы фирмы. А использование инструментальных средств ArisToolset упрощает этот сложный и объемный процесс.

С помощью инструментальных средств Aris и методологий бизнес-моделирования, я провел анализ предприятия «ОАО Ростелеком», выявил его сильные и слабые стороны и провел реинжиниринг системы. Созданные диаграммы наглядно отображают всю информацию о деятельности системы по разным блокам и параметрам, что позволяет даже простому пользователю понять схему работы системы.

Были исследованы системы обработки заказа клиента, начиная от поступления заявки в систему, и до выполнения и выхода из системы, учитывая персонал системы. Исследована система в диаграммах различных типов:

EPC диаграммы, дерево функций, дерево целей, диаграмма ключевых показателей, диаграмма стоимостных категорий, диаграмма стоимостных драйверов, диаграмма событийно управляемого процесса и т.д.

Реинжиниринг системы позволил выявить слабые места и, с помощью EPC диаграмм, создать стратегию их исправления.

Список литературы

1)Научная библиотека КиберЛенинка:URLhttp://cyberleninka.ru/article/n/model-razrabotki-proekta-reinzhiniringa-biznes-protsessov-neftyanyh-kompaniy#ixzz33n0PDTHm

2) Информационный блог URLhttp://becmology.ru/jobs/project/bprocess.htm

3) Электронная библиотека WikipediaURLhttp://ru.wikipedia.org/wiki/

4)Лабораторный практикум по дисциплине «Моделирование бизнес-процессов», Рецензент: Л.О. Великанова  кандидат экономических наук, профессор.  Составители:И.М. Яхонтова, Н.М. Нилова

5) Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Владимир Репин.

Этапы и приёмы проведения

Данный процесс состоит из нескольких последовательных действий. Каждый этап требует тщательного анализа и подготовки к осуществлению:

• Создание образа будущего предприятия. Формирование желаемой организации осуществляется в ходе разработки глобальной стратегии компании, выбора её ориентиров и методов достижения установленных целей.
• Моделирование действующей системы бизнес-процессов. На этом этапе составляется схема, в которой отмечаются все действия, работы производственного цикла. Каждый пункт описывается, указывается используемая документация. На основании графического изображения оценивается эффективность и слабые места существующей модели предприятия.
• Разработка новой системы процессов. При этом перепроектируется текущий производственный цикл:
  • изменяются хозяйственные процессы, то есть создаются более эффективные процедуры, определяются будущие технологии, способы применения инноваций;
  • корректируются функции сотрудников, вводятся новые должностные инструкции, разрабатываются программы переподготовки специалистов;
  • внедряются информационные системы, определяется необходимое оборудование, программное обеспечение, гарантирующее доступность данных всем участникам проекта реинжиниринга;
  • тестирование созданной модели, то есть использование в ограниченном масштабе, например, в рамках структурного подразделения.
• Внедрение сформированной системы в деятельность компании. На данном этапе важна эластичность перехода от старых бизнес-процессов к новым. Сотрудники не должны ощущать неудобство, дисгармонию. Обеспечить комфортную смену системы можно с помощью тщательной подготовки к нововведениям.

В ходе процедуры проводится модернизация существующего порядка работы для создания наиболее эффективной модели предприятия. Для этого используются следующие приёмы:

• Комбинирование функций сотрудников. Определяется человек или группа менеджеров, которые отвечают за все этапы производственного цикла. Благодаря такой системе появляется работник, который может ответить на все вопросы клиентов. Это помогает ускорить процесс оформления и обработки заказов.
• Самостоятельность. В должностные инструкции персонала вносится пункт, согласно которому любой сотрудник может принимать решения в рамках его компетенции.
• Процесс выполняется в естественном порядке. По ходу осуществления работ участники цикла сами определяют его последовательность. Благодаря такому приёму можно объединить несколько шагов, выполнять их параллельно.
• Объёмы контроля уменьшаются. Менеджеры должны управлять только теми участками работ, которые не могут нормально функционировать без должного надзора. Этот же приём касается согласования решений.
• Работа выполняется там, где это необходимо. Реинжиниринг позволяет распределить полномочия между границами структурных подразделений, тем самым устранить потребность лишних взаимодействий между участками.
• Смешивается централизованный и децентрализованный подход. Технологии и автоматизация позволяют отделам работать полностью автономно, при этом сохранив возможность пользоваться общими данными.

To summarise

Business Process Reengineering is a management strategy with which organisations can save costs, increase customer focus and increase their competitive position. By analysing and rebuilding existing business processes, both small and large organisations can radically innovate and change. Especially in the IT infrastructure, there is still a lot to be gained, and big steps can be taken. BPR is often a sensitive topic among employees in an organisation because more efficient processes often involve downsizing. That’s why it is crucial that the entire organisation supports the plans and that communication is transparent and open.

When should you consider BPR

The problem with BPR is that the larger you are, the more expensive it is to implement. A startup, five months after launch, might undergo a pivot including business process reengineering that only has minimal costs to execute.

However, once an organization grows, it will have a harder and more expensive time to completely reengineer its processes. But they are also the ones who are forced to change due to competition and unexpected marketplace shifts.

But more than being industry-specific, the call for BPR is always based on what an organization is aiming for. BPR is effective when companies need to break the mold and turn the tables in order to accomplish ambitious goals. For such measures, adopting any other process management options will only be rearranging the deck chairs on the Titanic.

Check on why these 7 process automation tools are at the top of the competition!

Which Approach to Choose?

Companies need to determine whether a certain process within the organization requires minor healing (continuous process improvement) or major surgery (process, reengineering). Generally speaking, it depends on the circumstances facing the business. While process improvement efforts should be guided by organizational efforts, it is important to put these approaches in context to determine which is suitable. Here are some guidelines for deciding whether to apply BPI or BPR:

Business Process Improvement

1. As-is process is already mapped/documented
2. As-is process fundamentally works but not well enough with some areas in need of improvement
3. Your focus is the process – not on implementing an overarching business strategy.

Business Process Reengineering

1. As-is process is redundant or in need of a rethink and redesign
2. The as-is process fundamentally no longer works and a major overhaul is required.
3. The company focuses is the overall strategy to be achieved, rather tasks or process optimization