Управленческий консалтинг: задачи, методы и этапы оказания услуги

Консалтинг в области управления компанией

Потребность в таком виде консалтинга возникает в случае прогнозируемых изменений в деятельности того или иного предприятия, ухудшения результатов этой деятельности либо неопределенности перспектив дальнейшего функционирования. В таком положении управленческий консалтинг компании носит междисциплинарный и многофункциональный характер. В этом случае работа эксперта затрагивает абсолютно все аспекты деятельности предприятия, включая финансовые, экономические, технологические, юридические, психологические и социальные, а также другие сферы всей организации.

На основе полученного анализа предприятия или фирмы консультант может рекомендовать оптимальные способы разделения труда между персоналом и функциональными отделами, а также, вместе с этим, формирует дальнейшие основные задачи работы между структурными подразделениями.

Помимо этого, услуги эксперта в области консалтинга могут быть использованы для организации систем принятия решений и контроля, управления информацией, а также для создания определенной системы, предназначенной для мгновенного реагирования в кризисных ситуациях. Услуги консультанта могут быть направлены также на разработку инвестиционных проектов, покупку новой компании или слияние нескольких, согласование некоторых финансовых систем, а также определение реальной себестоимости покупаемой фирмы.

Этапы управленченского консалтинга[править]

1. Диагностика системы управления и состояния коллективной деятельности организации (компании, фирмы). На этом этапе консультант использует имеющийся у него набор диагностических инструментов для того, чтобы максимально быстро и максимально системно оценить общее состояние консультируемой системы.
2. Проектирование инновационного воздействия. На этом этапе консультант разрабатывает варианты ответа на основной вопрос управленческого консалтинга: «Каким образом (какими способами и инструментами) воздействовать на консультируемую систему, куда направить это воздействие, насколько интенсивным это воздействие должно быть, чтобы инициировать процесс мягкого и естественного обновления консультируемой системы и увеличить эффективность коллективной деятельности и системы управления.
3. Инновационное воздействие. Каждый консультант может использовать свой собственный набор методов социального воздействия на консультируемую систему, выбирая из их числа те, которые наиболее результативны в данной ситуации. Однако, инновационное воздействие должно отвечать некоторому набору норм и требований, в частности, оно должно вести к целостному, системному и естественному изменению социальной системы, страховать систему от управленческих катастроф (связанных с нарушением логики естественного для системы развития и с разрушением системы повседневной коллективной деятельности), необходимо обеспечить непрерывность коллективной деятельности (чтобы система не остановила свою повседневную деятельность в процессе инновационного изменения).
4. Сопровождение процесса развития. Инноватор должен убедиться, что инициированные им процессы развития не разрушат систему и не навредят ей после того, как процесс собственно инновационного воздействия завершен. Поэтому на этом этапе инноватор сопровождает процесс инициированных им изменений до момента его естественного затухания.

Метод развития системы управления[править]

Если подойти к существующим сегодня методам развития систем управления со всей строгостью и выбрать из их числа наиболее эффективный, то этот метод должен обладать следующим набором характеристик.

1. Проектирование усовершенствованной системы управления должно осуществляться при ОДНОВРЕМЕННОМ и НЕПОСРЕДСТВЕННОМ участии всех ключевых менеджеров и специалистов, а также топ-менеджеров компании и владельцев бизнеса. Это позволит избежать ситуации «изменения по частям» и «изучения по частям». Иными словами, необходимо моделирование развития как процесс, протекающий в единстве места, времени и действия, в котором принимают участие все ключевые сотрудники.
2. Проектирование усовершенствованной системы управления должно происходить таким образом, чтобы у каждого участника процесса было множество возможностей открыто обсуждать в коммуникации с коллегами и консультантами различные варианты развития системы управления компанией. Никаких запретов на коструктивную критику и коммуникацию! Однако, при этом должны жестко отсекаться «болтовня не по теме» и «попытки заболтать вопрос». Требование говорить по существу является главной нормой деловой коммуникации, в ходе которое проектируется развитие системы управления.
3. Каждый предложенный вариант системы управления должен открыто и принципиально критиковаться по всем основаниям, которые окажутся существенными для сотрудников компании: каждый раскритикованный вариант должен дорабатываться его авторами в соответствие с критикой.
4. Участники коммуникации, в которой проектируется будущее устройство системы управления компанией, не должны на время этой работы отвлекаться на посторонние влияния и информационные поводы. Лучше всего, если такая коммуникация происходит на выезде, за городом, с выключенными мобильными телефонами.
5. Спроектированная в таком обсуждении система управления должна внедряться как единое целое, ни в коем случае не по частям: частичное внедрение инноваций в системах управления является одной из наиболее распространенных ошибок топ-менеджеров и владельцев. Необходимо, чтобы владельцы бизнеса и топ-менеджеры были готовы принять весь комплекс необходимых решений для внедрения новой системы управления, спроектированной с участием всех ключевых сотрудников и всесторонне обсужденной ими.

Из существующих на консалтинговом рынке технологий наиболее близкими к описанной идеальной являются, на наш взгляд, те, в которых проектирование систем управления осуществляется в процессе рефлексивных игр. Автор настоящего текста является одним из соавторов метода живого моделирования коллективной деятельности. Живое моделирование отличается от других рефлексивных игр, в первую очередь, тем, что предмет коллективной деятельности не «отсекается» консультантами, а продолжает до конца игры быть одним из контекстов, в которых разворачивается коллективное мышление и проектирование будущей системы управления компанией

Кроме того, в ходе живого моделирования особое внимание уделяется вопросам маркетинговой эффективности консультируемой организации.

Рефлексивные игры, как правило, осуществляются на выезде и тщательно готовятся консультантами, поскольку ход игрового процесса должен проявить все сегодняшние особенности и все потенциальные возможности развития именно данной системы управления. В данной социальной технологии никогда не используются типовые решения, каждая система управления проектируется как уникальная.

Таким образом, система управления в ходе рефлексивной игры (в том числе в ходе живого моделирования) и изучается и изменяется как целостность, что выгодно отличает данный консалтинговый подход от других.

Разумеется, консультанты не являются пассивными участниками игры. Напротив, игра проходит под жестким контролем со стороны консультантов, вся коммуникация на игре жестко нормируется ими на адекватность, на эффективность, на взаимопонимание участников. В ходе игры отрабатываются не только организационные схемы, но и методы управления, которые наиболее эффективны для данной организации.

Таким образом, управленческий консалтинг в форме рефлексивных игр сегодня является наиболее эффективным методом развития систем управления.

Консалтинг и его составляющие

Немаловажным аспектом в деятельности той или иной организации является решение проблем, связанных с разработкой и внедрением маркетинговой политики, а также созданием и поддержанием имиджа всего предприятия в целом

Постоянно обостряющаяся конкурентная борьба уже не позволяет обращать внимание на запросы и потребности потенциальных клиентов – все более актуальным становится расчет перспективности той или иной продукции или вида деятельности. Проще говоря, теперь работает система «создать потребность и удовлетворить ее»

В таком случае стоит обратить внимание непосредственно на сами услуги управленческого консалтинга.

Таким образом, управленческий консалтинг может быть представлен следующими составляющими:

• Организационное управление.
• Реорганизация бизнеса или его перестройка: от стратегического планирования и несущественных изменений до полной реорганизации компании.
• Управление бизнесом.
• Кризис-консалтинг – консультирование в области восстановления деятельности фирмы или предприятия, а также решение проблем, связанных с неплатежеспособностью той или иной организации.
• Консультационные услуги, связанные с вопросами слияния нескольких компаний или приобретения собственной новой организации.
• Консалтинг и планирование в области экономической, финансовой и хозяйственной деятельности предприятий, анализ инвестиционных проектов, а также помощь в подготовке финансовых прогнозов.
• Консалтинг в сфере управления человеческими ресурсами (в том числе специализированное обучение сотрудников и повышение квалификации персонала), а также формирование (или улучшение) корпоративной культуры и непосредственно самого стиля управления персоналом.
• Консалтинг в области информационных технологий и соответствующие услуги, а также разработка корпоративной информационной системы и ее интеграция.
• Юридический консалтинг.
• Консалтинг в сфере маркетинга, проведение рекламных кампаний и формирование имиджа предприятия.
• В некоторых предприятиях или организациях уместно применить антикризисный консалтинг.

Вместе с этим следует учитывать, что данное разделение на составляющие носит условный характер, так как все они взаимосвязаны между собой и ориентированы на решение одной проблемы, которая называется «управленческий консалтинг компании».

Качество и результат

Оценить качество консалтинга очень сложно. Наверное, единственный барометр — удовлетворённость заказчика. Сообщества управленческих консультантов борются за формальные системы оценки. Это отражается в этических кодексах консультантов, требующих разделять и преследовать следующие ценности:

• Компетентность,
• Открытость,
• Честность,
• Надёжность и ответственность,
• Объективность и независимость,
• Конфиденциальность,
• Профессионализм.

Каждая из этих ценностей накладывает ряд правил на консультантов, их разделяющих. Например: «Консультант СМС сообщает клиенту информацию, важную для достижения целей консультирования, даже если она неприятна или вызывает дискомфорт у самого клиента. Он делает это, не унижая достоинства клиента».

Наконец, в основе консалтинга лежит разделение ответственности между клиентом и консультантом. Даже в случае экспертного консалтинга ответственность за внедрение рекомендаций и получение результата лежит на клиенте.

В очень редких случаях проектного консалтинга клиент может требовать от консультанта «ответственность за результат» или «гарантии результата». Для этого требуется делегировать консультантам большой объём полномочий или раскрыть большой объём финансовой информации, на что клиенты готовы весьма редко.

Консультант отвечает за профессионализм своих сотрудников и следование другим вышеперечисленным ценностям (включая независимость, заинтересованность в решении задачи клиента, честное портфолио и предоставление честных отзывов, и так далее).

Насколько это ценно — решать вам.

Консалтинг и коучинг: отличия методик

Увидев определение консалтинга, сложно понять разницу с коучингом. Однако, это совершенно разные методы.

Таблица 1. Основные различия методик

С помощью этой таблицы лкго объяснить, что такое консалтинг простыми словами. Это работа  консультанта с компанией, направленная на разработку стратегии дальнейшего её развития.

Консультант работает со всей командой

Кадровый или HR-консалтинг

Это целый ряд мер, позволяющих откорректировать и улучшить организационно-штатную структуру организации, а так же улучшить ее корпоративнцую культуру.

Целью его является ввод в структуру той или иной компании эффективных систем и технологий работы с кадрами.

Консалтингом, в сравнении с кадровым аудитом, охвачен более обширная линейка вопросов, касающихся кадров.

Что решить эти задачи выполняют:

• исследование исходного состояния управления персоналом;
• проведение анализа кадрового потенциала организации;
• проведение анализа оргштатной структуры компании и ее подразделений;
• проведение анализа мотивации действующей системы работы с кадрами.

Каковы же причины проведения кадрового консалтинга? Основные причины следующие: оптимизация затрачиваемого времени на выбор сотрудников для организации; экономия финансовых затрат;

• нормализация системы управления кадрами; увеличение производительности;
• формирование нормального морально-психологического климата в коллективе.

Ежегодно кадровый консалтинг все более и более востребован на отечественном рынке. Довольно много игроков заняло это сегмент и довольно успешно работают в нем. Например, рекрутинговое агентство GlobalStaff, которое занимается подбором и обучением любого персонала с различным уровнем подготовки и во всех сферах деятельности, в том числе и в сфере кадрового аудита и НR-консалтинга.

Кто консультирует?

Консалтинговые услуги на рынке предлагают несколько типов участников:

• Производственные компании (веб-студии, SEO-компании и так далее);
• Агентства, связанные с производством (интерактивные, digital-агентства);
• Маркетинговые и консалтинговые агентства;
• Независимые консультанты.

Производственные компании

Экспертный консалтинг (особенно связанный с конкретными инструментами) предлагают очень многие производственные компании. Веб-студии обещают аудит юзабилити, SEO-компании — аудит поисковой оптимизации, SMM-компании — аудит продвижения в соцсетях.

Два важных нюанса.

Часто подобные предложения нарушают один из ключевых принципов консалтинга — независимость.

Очень редкие компании способны на процессный, проектный или обучающий консалтинг из-за отсутствия специальных «мягких» компетенций (бизнес-аналитика, навыки проведения интервью и мозговых штурмов и т. п.).

Имеет смысл обращаться за аудитами в заслуженные производственные компании с хорошим опытом, если прописать в договоре отказ работать с компанией-консультантом на протяжении какого-то срока (1–2 лет) в области оказанной консультации. Это позволит несколько сгладить риски того, что вас просто попытаются переманить к себе, а не оказать реальную помощь.

Цифровые агентства

Такие компании на сегодняшнем рынке в основном выросли из производственных компаний, развив навыки выяснения потребностей клиентов и их покупателей, интервьюирования, оценки эффективности различных маркетинговых каналов.

Агентства могут в определённой мере выполнять процессный, проектный и обучающий консалтинг, а также осуществлять стратегический консалтинг.

Впрочем, большинство агентств имеют собственные производства или интерес в получении последующего заказа (например, реализации разработанной стратегии). Поэтому к ним также в полной мере относится рекомендация о принудительном прописывании независимости консалтинга в договоре.

Уточняйте, кто именно войдёт в команду, которая будет с вами работать. Если хорошим техническим экспертом может быть рядовой специалист, то для процессного консалтинга в большинстве случаев потребуются руководящие сотрудники.

Маркетинговые и консалтинговые агентства

Такие компании не имеют недостатков, связанных с потенциальной заинтересованностью в переводе услуг из консалтинговой плоскости в производственную. Обычно они имеют все компетенции, необходимые для процессного и проектного консалтинга.

Единственный возможный недостаток некоторых из маркетинговых агентств — отсутствие достаточно глубоких экспертных знаний о нюансах интернет-маркетинга. Поскольку отрасль быстро меняется и эволюционирует, агентство должно иметь постоянную практику именно в интернет-консалтинге.

Поэтому, обращаясь в маркетинговое агентство, обязательно убедитесь в их активной практике в области интернет-инструментов (портфолио, отзывы). Также плюсом в сторону агентства будет наличие партнёрских отношений с экспертами рынка (в том числе производственными компаниями разного профиля) для их привлечения, если понадобится узкая технологическая экспертиза.

Независимые консультанты

Можно сказать, что о независимых консультантах ничего общего сказать нельзя. Некоторые — бывшие наёмные эксперты в технологиях и производстве (и хороши для экспертного консалтинга, но слабы в процессном). Некоторые — выходцы из маркетинговых компаний (и хороши для проектного консалтинга, но слабы в экспертном). Некоторые — бизнес-консультанты, взявшие уклон в интернет-маркетинг (и хороши для процессного консалтинга, но также слабы в экспертном)… Список можно продолжать.

Главный недостаток независимых консультантов — один человек не может быть силён во всём, в то время как агентства могут привлекать нескольких специалистов.

Выбирая частного консультанта (а его преимуществом будет независимость и более высокая заинтересованность в оказании качественной услуги из-за более высоких репутационных рисков), обращайте внимание на несколько вещей.

Подходит ли консультант по виду консалтинга?

В случае экспертного консалтинга, насколько сильны «мягкие» компетенции консультанта? Создаётся ли впечатление, что он способен выявить скрытые проблемы или ожидания?

В случае процессного и проектного консалтинга, насколько широк круг знакомств консультанта, чтобы иметь возможность привлечь узких технологических экспертов?

В случае обучающего консалтинга, насколько сильны личные компетенции обучения и проведения тренингов?

Конечно же, самое главное — насколько вы готовы доверять персонально этому консультанту, складываются ли у вас открытые отношения?

Профессиональные услуги по управленческому консалтингу в Турции – от 3500 USD

Обращаясь к нам, вы получаете профессиональную помощь по управленческому консультированию и развитию бизнеса в Турции в 2020 году. Наша работа проходит в несколько этапов:

1. Знакомство с клиентами, определение целей и ожиданий от управленческого консалтинга.
2. Второй шаг – подготовка предложений специалистами консалтинговой компании в Турции, которые обсуждаются с заказчиком и корректируются.
3. Далее происходит обсуждение условий сотрудничества и вида услуг с указанием этапов, сроков и стоимости.
4. Если вам требуются дополнительная помощь профессионалов, в том числе регистрация компаний (ЗАО, АО, ООО) в Турции, мы готовы оказать услуги по всем направлениям – бухгалтерский аудит, юридическая поддержка, консалтинг, инвестиции, а также открытие оффшорного счета в любой юрисдикции.
5. На начальном этапе знакомства обязательно проводится экспресс-анализ – управленческий аудит.
6. В процессе работы, наши специалисты представляют промежуточный отчет.
7. Итог управленческого консалтинга в Турции – презентация разработанного плана по дальнейшей работе компании с последующей помощью по реализации рекомендаций.

Доверяясь профессионалам, можно быстро преодолеть любой кризис и выгодно реализовать даже самый сложный бизнес-проект.