Что такое kpi?

How to define a KPI

Defining key performance indicators can be tricky business. The operative word in KPI is “key” because every KPI should related to a specific business outcome with a performance measure. KPIs are often confused with business metrics. Although
often used in the same spirit, KPIs need to be defined according to critical or core business objectives. Follow these steps when defining a KPI:

• What is your desired outcome?
• Why does this outcome matter?
• How are you going to measure progress?
• How can you influence the outcome?

• Who is responsible for the business outcome?
• How will you know you’ve achieved your outcome?
• How often will you review progress towards the outcome?

As an example, let’s say your objective is to increase sales revenue this year. You’re going to call this your Sales Growth KPI. Here’s how you might define the KPI:

Клиентская составляющая ССП

На данном этапе определяется круг покупателей и сегменты рынка, где фирма будет осуществлять свою деятельность. Именно это и является доходным источником. Ключевым индикатором клиентской составляющей является индекс удовлетворения потребностей покупателя. К нему же относятся программы лояльности, выручки, сохранения и увеличения клиентской базы и др.

Ранее, предприятия уделяли больше внимания производству, а клиентам нет. Но, конкуренция постоянно росла и возникла в этом потребность. На сегодняшний день, чтобы выиграть на фоне конкурентов, приходится стать лучшим в своем деле

Поэтому, если у руководства компании стоит долгосрочная цель, которая направлена на получение максимального финансового итога, обязательно нужно уделить большое внимание покупателям

Но не стоит забывать, что такая цель не может быть достигнута без сотрудников. Все задачи должны быть четко обозначены и выявлены пути их достижения.

Преимущества системы KPI

Система KPI со времен Питера Друкера претерпела множество изменений и в стремлении соответствовать постоянно меняющим реалиям делового мира вобрала в себя множество управленческих концепций, творчески развивающих основную – «Управление по целям».

Преимущество системы KPI по сравнению с иными, направленными на решение таких же проблем, прежде всего состоит в том, что KPI обеспечивает неразрывную связь между такими составляющими бизнес, как план, исполнение, результат, мотивация. Сегодня KPI позволяет с использованием вырабатываемых ею данных не только ценить эффективность сотрудников, подразделений и компании в целом, но и построить совершенный мотивационный механизм стимулирования сотрудников.

Стоит ли внедрять

В целом внедрение KPI — шаг ответственный и иногда затратный, но при грамотном использовании полезный. Нельзя сказать, что кому-то такой способ учёта прогресса не подходит. Но многое зависит от сферы и самой компании, так что к выбору нужных показателей следует отнестись крайне ответственно. То есть KPI стоит внедрять, если вы:

• хотите наглядно отслеживать развитие компании и состояние дел на текущий момент;
• понимаете, как именно они помогут вам решать проблемы и развиваться;
• готовы потратить на внедрение ресурсы и ориентируетесь на качество.

Для галочки вводить KPI точно не стоит, равно как и использовать шаблонные наборы индикаторов, одинаковые для всех. Неправильно использованные показатели будут как минимум неинформативными, а в худшем случае могут и навредить делам. KPI приносят компании существенную пользу, но только при разумном применении.

Связь между финансовыми задачами и стратегией фирмы

Все цели и задачи компании, связанные с денежной составляющей могут отличаться друг от друга в разные периоды времени достижения стратегической цели. Чтобы было более ясно, можно выделить три этапа:

• период роста;
• состояние стабильности;
• получение прибыли.

Период роста — это то время, когда организация проходит его на стартовом этапе работы. В этот момент существует большой потенциал для развития. Но следует привлекать достаточное количество ресурсов, с целью привлечения новых покупателей. Помимо этого, предприятие может привлекать дополнительное инвестирование для развития производственных мощностей, инфраструктуры, развития клиентской базы и др. В этот период, финансовое состояние может иметь отрицательный характер. Все действия направлены на получение прибыли в будущем.

Состояние стабильности — на данном этапе многие бизнес-процессы по-прежнему нуждаются в дополнительном финансировании. Но уже должна демонстрировать хорошую рентабельность всех привлеченных инвестиций. Помимо этого, доля рынка должна постоянно увеличиваться

Постоянное изменение бизнеса в лучшую сторону занимает важное место в таком состоянии. Все проекты, которые направлены на долгосрочную перспективу, разными компаниями в этот период рассматриваются по-разному

Кто-то направляет свои силы на финансовую стабильность, кто-то на получение максимальной прибыли.

Когда все вложения сделаны и цели достигнуты, пора получать максимальную прибыль. Этот этап более не требует существенных финансовых вложений. Все издержки нужны только для поддержания производственного процесса, обучения персонала и т. д.

Алгоритм разработки KPI

Эту работу проводят в несколько этапов.

Предпроектные работы. Этот этап состоит из:

1. получения одобрения вышестоящего руководителя и выяснения способов взаимодействия с ним;
2. инициирование проекта и его планирование;
3. создание проектной группы;
4. работы по проведению предпроектного исследования.

Разрабатывание методологии KPI. На этом этапе выполняют:

1. оптимизацию организационной структуры;
2. разрабатывают методическую модель;
3. разрабатывают процесс управления фирмой при помощи использования KPI;
4. разрабатывают регламентацию (систему нормативно-методических документов).

Этап разрабатывания информационной системы KPI. Он включает:

1. разработку технического задания для настраивания информационной системы и её настройку;
2. обучение пользователей;
3. выполнение опытной эксплуатации.

Разрабатывая методологию KPI внимание должно быть акцентировано на:

1. разработке KPI как целостной стратегии развития;
2. доступности разъяснения преимуществ KPI для перонала;
3. определение и четкое фиксирование корпоративных ключевых факторов успеха;
4. созданию общепонятной отчетности для всех уровней;
5. способов уточнения KPI для сохранения их актуальности при изменении существующих условий ведения бизнеса;
6. разработке координирования и применения решающих KPI.

Этап завершения проекта. Ввод в практическую эксплуатацию методологии системы KPI.

Какими должны быть КПЭ

Концепций формирования КПЭ несколько, но главная называется SMART. Это аббревиатура, в которой скрыты критерии, которым должен соответствовать желаемый результат KPI. Расшифровывается она так:

• S – specific (определенность результата)
• M – measurable (измеряемость результата)
• A – achievable (достижимость результата)
• R – relevant (релевантность результата деятельности сотрудника)
• T – time-bound (ограниченность во времени)

Популярность этой концепции вызвана тем, что она просто адаптируется к конкретным задачам бизнеса. Пример: магазину цифровой техники нужно повысить продажи отдельной модели смартфона. Для сотрудников устанавливается необходимое количество продаж этой модели за месяц. Это количество измеряемо (M), модель смартфона одна (S), а отчетный период – месяц (T).

Внутренние бизнес-процессы ССП

Внутренние бизнес-процессы сбалансированной системы показателей дают характеристики деятельности, которые необходимы для достижения поставленных целей покупателей и акционеров. Данный этап формируется после двух предыдущих составляющих.

Все начинается с определения всех потребностей будущих покупателей, то есть что мы можем им предложить, чтобы клиентов заинтересовало предложение. Далее создаются удачные для них способы доставки продукции и предоставления услуг.

К способам разработки целей и индикаторов внутренних бизнес-процессов относятся:

• распределение ответственности между подразделениями;
• контроль за плановыми и текущими показателями в ходе выполнения поставленных задач;
• оценка качества производительности и др.

Практически каждое предприятие стремится сделать качество своей работы лучше, увеличить объемы, сократить издержки и др. Но немаловажным является то, то под данное сокращение попадают и расходы на бизнес-процессы. Но в большинстве случаев ни к чему хорошему это не приводит. Как мы уже указали выше, ввиду жесткой конкуренции, необходимо «обойти всех соперников». В таком случае без дополнительных затрат никуда.

Виды KPI

Индикаторов существует несколько сотен, но все использовать не следует. Нужно отобрать несколько (обычно до пяти) ключевых показателей конкретно для вашего бизнеса и ориентироваться на них. Слишком большое количество параметров приведёт к тому, что вы будете тратить слишком много сил и времени на их подсчёт. В качестве примера можно описать стандартные KPI для сектора продаж.

Финансовые. Показатели, связанные с денежными потоками. В продажах основными считаются:

• маржинальная доходность;
• объём проданного товара;
• денежный поток на одного продавца.

Клиентские. Индикаторы, напрямую имеющие отношение к клиентам и их поведению. KPI включают в себя:

• динамику отзывов, в первую очередь положительных;
• количество постоянных клиентов;
• приток новых покупателей.

Количественные. Это показатели, которые в первую очередь демонстрируют количество чего-либо. К ним относятся:

• конверсия, то есть процент посетителей, ставших лидами, или лидов, ставших клиентами;
• посещаемость сайта или магазина, объём обращений;
• совокупность продаж;
• средний чек по одному клиенту.

Корпоративные. В основном это показатели какого-либо конкретного отдела, включающие в себя:

• количество приведённых клиентов;
• вырученную сумму;
• объём продаж.

Этот вид KPI рассчитывается по отделам, но в целом показатели бывают индивидуальными (для одного работника), командными (для целой группы специалистов) или проектными (подсчитывают эффективность конкретного проекта и людей, которые над ним работают).

Нестандартные показатели. Некоторые компании придумывают собственные индикаторы или применяют необычные варианты, такие как:

• количество задач на сотрудника. С помощью этого параметра можно отследить, сколько задач человек выполняет за отчётный период, то есть насколько он эффективен;
• скорость работы. Как и в предыдущем случае, показатель актуален для компаний, которые выполняют какие-либо конкретные задачи, например автосервиса или студии по сопровождению сайтов. Подсчёт скорости помогает понять, сколько времени в среднем уходит на разные типы задач;
• доля объёма работ на сотрудника. Если в группе несколько человек и нужно определить, кто оказался более результативен, используется этот показатель. Обычно применяется при однотипной работе;
• время использования оборудования. Нетипичная метрика, которую в основном внедряют на производствах или в компаниях, применяющих в работе сложную технику. Помогает определить эффективность использования техники. Пример такой организации — студия печати картинок на футболках.

Какие бывают KPI отдела продаж

Расшифровывается аббревиатура как Key Performance Indicators (ключевые индикаторы эффективности). А что такое KPI в продажах? Простыми словами — это цифры, по которым можно оценить результаты работы компании, отделов и каждого менеджера. Сколько продано товаров, привлечено клиентов, получено прибыли — всё это ключевые показатели эффективности.

Существует два вида KPI: запаздывающие и опережающие.

Запаздывающие показатели — это результаты, которые оцениваются по итогам месяца/квартала/года, акции или рекламной кампании. На них основывается KPI для руководителя отдела продаж:

• Прибыль
• Объем продаж
• Уровень удовлетворенности клиентов

Руководители компаний их отслеживают, чтобы понять, как работает компания: «в плюс»/«в минус», насколько растут продажи, какова динамика спроса.

Опережающие показатели — это результаты действий сотрудников, которые можно отслеживать, измерять и регулировать прямо во время работы. Вот примеры KPI для менеджера по продажам:

• Сколько звонков совершает менеджер в неделю?
• Сколько встреч проводит менеджер в неделю?
• Сколько заявок переходят в сделки?

Читать по темеКак правильно поставить цели каждому менеджеру и как контролировать их выполнение, чтобы достичь общей цели?

Чтобы регулировать все продажи, важные KPI следует искать среди опережающих показателей, так как именно от них зависят запаздывающие.

Пример

В среднем, чтобы заключить 1 сделку, менеджер должен сделать 20 звонков. Значит, если менеджеры начнут делать не 20 звонков в день, а 60 (повысят опережающий показатель), то вместо 1 сделки они смогут заключать 3 сделки в день (запаздывающий показатель).

Получается, нельзя просто так взять и заставить продавцов заключить в пять раз больше сделок. Надо сесть и подумать — что конкретно они должны для этого делать? Расчет нужного количества звонков и привлеченных клиентов поможет вам правильно определить показатели KPI для менеджеров по продажам.

Расчет ключевых показателей KPI

Разберем, как рассчитать KPI, чтобы эта работа дала результат для бизнеса. При выборе критериев оценки нужно проанализировать текущую деятельность и результаты работы, например зафиксировать объем продаж за календарный период (месяц, квартал, год). Так как эффективность подразумевает стремление к лучшим или большим показателям работы, нужно сформировать цели и задачи:

• увеличение количества клиентов,

• повышение конверсии от звонков или заявок клиентов,

• увеличение среднего чека на каждого посетителя,

• снижение времени на выполнение определенного процесса,

• рост общего денежного потока.

Для каждой цели и задачи нужно определить конкретный итоговый результат, которого должен добиться сотрудник, отдел, подразделение или целая компания. Это может быть точная сумма среднего чека, процент конверсии, количество клиентов и т. д. Также нужно определить срок, в течение которого нужно реализовать поставленную цель (месяц, квартал, год).

Расчет показателей KPI является кратко- или долгосрочным планированием. Поэтому недопустимо ставить общую и неконкретную цель, задачу, результат. Например, задача «увеличить число посетителей» без указания точного количества вновь привлеченных клиентов не имеет практического смысла. Кроме того, показатель увеличения клиентуры нужно оценивать наряду с другими критериями: ростом продаж, денежного потока и др. Сам факт повышения количества посетителей не гарантирует роста прибыли компании, если они не будут покупать товары или заказывать услуги.

Вот что следует из указанной таблицы:

• руководство поставило перед отделом цель в 1 млн руб. выручки, 200 единиц проданных товаров, 80 % конверсии при работе с клиентами и продажах;

• по итогам месяца план по первым двум показателям был существенно перевыполнен, тогда как процент конверсии снизился;

• так как снижение процента конверсии привело только к увеличению выручки и количеству проданного, очевидно, что клиенты приобретали более дорогостоящий товар.

По первым двум показателям отдел продаж и руководство не только реализовали намеченный план, но и существенно его превысили

Руководитель может ставить еще более высокие результаты продаж либо обратить внимание на соотношении конверсии с выручкой и количеством проданных товаров. Имеет смысл сконцентрировать внимание на продажах более дорогих товаров, так как они дали хороший результат даже при снижении конверсии

Для повышения процента отдачи (конверсии) можно сформировать новую стратегию работы с клиентами, ввести дополнительное стимулирование для сотрудников, принять иные решения.

Чтобы получить еще более объективную оценку работы отдела продаж, можно вводить дополнительные показатели KPI. Например, если кроме продажи товаров клиентам предлагаются услуги по сервисному обслуживанию, для расчета можно использовать выручку от их реализации. Однако не будет иметь практического смысла такой критерий, как длительность телефонного разговора с клиентом, так как играет роль только факт заполнения заявки и приобретения товара.

Если бы руководство изначально поставило перед отделом нереальную и недостижимую цель, результат оценки был бы иным. Поэтому принцип соизмеримости KPI должен учитываться при выборе и расчете любого показателя. Аналогичные примеры KPI можно легко разработать самостоятельно с учетом особенностей бизнеса.

Бизнес и KPI

KPI эффективности наиболее востребованы компаниями, которые занимаются прямыми продажами. Они (KPI) дают представление о том, как соотносятся друг с другом меры по привлечению клиентов и сами продажи.

Показатели KPI позволяют менеджеру (агенту, консультанту) увидеть, насколько эффективно он работает. Он может рассчитать, сколько звонков должен сделать и сколько встреч организовать, чтобы реализовать определенное количество товаров и, как следствие, приблизиться к запланированному уровню дохода. Известно, что значение KPI для начинающих страховых агентов равно 1/10. Это означает, что специалисту, прежде чем продать один полис, нужно провести десять бесед с потенциальными клиентами, причем на каждую беседу в офисе придётся 10 телефонных звонков.

Менеджер по продажам оперирует другими показателями – KPI результата. Вот некоторые из них:

• «нижняя граница объема продаж – это…»;
• «количество новых покупателей – не менее…»;
• «средний контракт – в пределах…».

Такие показатели относятся к персональным. Каждый сотрудник должен ориентироваться на 3-5 (не больше!) KPI. Очень важны четкая формулировка и доступность измерения KPI. Если речь идет о предприятии в целом, то примером такого ключевого показателя будет «средний доход на клиента». Этот показатель может стать частью плана компании «по увеличению среднего дохода на клиента на N рублей по завершении текущего года».

Руководители компаний используют KPI не только как средство повышения мотивации. С помощью ключевых показателей несложно проанализировать результаты деятельности работников и выяснить, с какими задачами они справляются хуже, а с какими – лучше.

Опять же, вернемся к менеджеру по продажам. Оценивая его результативность, руководитель выясняет, достаточно ли времени сотрудник уделяет звонкам и встречам, много ли у него клиентов. Если с этими параметрами все в порядке, а объем продаж низкий, значит, качество этих встреч и звонков оставляет желать лучшего. Причиной этого, вероятно, является недостаток знаний и специфического опыта, неумение настаивать и т. д.

Становится ясно, почему наиболее успешные торговые компании применяют KPI. Ключевые индикаторы действительно способны повысить эффективность труда.

В каждой отрасли используются свои виды KPI, и их нормальные значения для каждого сегмента разные. Они (значения) обуславливаются стратегией развития компании.

KPI – действенный инструмент повышения результативности. Но руководству следует внедрять эти показатели с умом, ориентируясь на специфику деятельности своего предприятия, квалификацию и возможности сотрудников, производственные мощности и доходность.

Наши группы:

Виды KPI

KPI подразделяют на несколько разновидностей:

• KPI результата — каких результатов достигли и их количественное выражение;
• KPI затрат — сколько необходимых ресурсов было использовано;
• KPI функционирования — определяет выполнение текущих бизнес-процессов, оценивает их соответствие нужному алгоритму выполнения;
• KPI производительности — это производные показатели, которые характеризуют соотношение времени, которое затрачивается на достижение запланированного результата, в ценности самого результата;
• KPI эффективности — производные показатели, которые служат для оценки соотношения затрат ресурсов к достигнутым с их помощью результатам.

В свою очередь KPI эффективности подразделяют на:

1. Запаздывающие, то есть такие, которые будут отражать результаты работ поле прохождения какого-то времени;
2. Опережающие (другое название – оперативные) – это такие, которые позволяют менеджменту управлять работой на протяжении выбранного отчетного периода, отведенного для получения заданных результатов после его окончания.

Запаздывающие – это прежде всего финансовые показатели. Они направлены на демонстрацию связи желания руководства и способности фирмы генерировать денежные потоки. Их недостаток – в силу запаздывания проявления эффективности нет возможности описать эффективность фирмы в целом и её подразделений в текущий момент времени.

Опережающие показатели задействуют с случае необходимости проанализировать работу предприятия в текущее время, дать объективную оценку качеству текущей деятельности, степени удовлетворения потребностей заказчиков, насколько они довольны сотрудничеством, выявить возможность увеличения денежных потоков на будущее, оценить качество продукции.