Что такое kpi в продажах и как его рассчитать

KPI на примере отдела продаж

Мы обратились к руководству собственной компании, чтобы помочь вам разобраться в выборе KPI. Евгений Тесленко, исполнительный директор компании SalesapCRM рассказал, что отслеживает как минимум 5 важных KPI:

• общая сумма закрытых сделок всего отдела продаж
• средний чек сделки,
• количество звонков в день,
• количество высланных КП в день
• текущая конверсия из этапа в этап.

Евгений Тесленко, исполнительный директор компании SalesapCRM: — Особенно нужно отметить пару нюансов. Например, второй KPI — средний чек сделки — очень важен, потому что можно закрыть конверсию в 10%, но при этом продать по чупа-чупсу, или закрыть 5% или 1% и продавать Мерседесы. Особенно он важен, если в компании есть апселлы (продажа более дорогого продукта, чем изначально хотел клиент), даунселлы (предложение более дешевого продукта, чем тот, что просматривал клиент), скидки и тому подобное. Средний чек помогает понять, какой из менеджеров работает только со скидками, а кто действительно борется за каждый рубль.

И пара слов о мониторинге конверсии в воронке продаж. Берется 3-4 этапа, например, это может быть конверсия из лида в сделку, из сделки в отсылку КП, из КП в счет и из счета в оплату. И пару раз в неделю рассчитываете, как много клиентов переходят с одного шага на другой. Это помогает вовремя заметить, если отдел продаж начал буксовать.

Основные показатели KPI отдела продаж

Виды KPI отдела продаж

Для того, чтобы оценить работу отдела продаж, оценить только их ключевые показатели — недостаточно. Важны абсолютно все этапы деятельности фирмы. Их может быть более 30, но ниже рассмотрим самые основные. Ими могут быть:

• Объем реализованного товара — как только начинается отчетный период, необходимо определить план продаж. Ключевые показатели KPI по объему реализованной продукции будут рассчитываться, исходя из этого плана к конечному итогу;
• Общее количество реализованной продукции — это количество покупателей, которые приобрели у магазина какую-то продукцию;
• Посещаемость — число потенциальных покупателей, которые откликнулись на Вашу рекламу. За данный показатель отвечает маркетинговый отдел, или сам реализатор;
• Средний чек — такой индикатор необходим для того, чтобы мотивировать Вашего реализатора продавать дополнительную продукцию. К примеру, в магазине детских товаров клиент приобрел детский комбинезон, а реализатор предлагает приобрести к нему кепку, для создания полного образа;
• Конверсия продаж — это общее число клиентов, которые к нам пришли к числу потенциальных. Пример: в Ваш магазин пришло 50 клиентов, а покупку совершили 25;
• Возврат инвестиций — индикатор рассчитывается в процентном соотношении: чистая прибыль к вложенным средствам на продажу товара или услуги;
• Качество обслуживания покупателей — здесь учитывается уровень обслуживания — положительные отзывы, жалобы и др.

Точная Конверсия, Коэффициент Охвата Посетителей

Рисунок 3.Точная Конверсия (ТК)Коэффициент Охвата Посетителей (КОП)

• Число продаж (как и выручка отдела) автоматически импортируется из учетной или кассовой системы.
• Число посетителей измеряется с помощью счетчика посетителей, который обычно устанавливается на входе в точку продаж. Получаемые значения автоматически записываются в базу данных системы мониторинга KPI с помощью специального программного модуля. Главное, чтобы используемый счетчик позволял подключать его к компьютеру. Поэтому при выборе модели счетчика следует выбирать модели, позволяющие это делать.
• Число попыток продаж измеряется с использованием решения Кнопка Активности Продавцов. Кратко суть этого решения в том, что каждый продавец получает беспроводной брелок (Кнопку Продавца), который он должен нажимать всякий раз, когда делает попытку продажи (например, консультирует покупателя). Информация о числе нажатий (попыток продаж) автоматически записывается в базу данных системы мониторинга KPI.

Роль HR-менеджера в разработке KPI

Работа над разработкой KPI для отдела продаж начинается с нетворкинга: HR-менеджер погружается в работу отдела, изучает перечень задач, функционал, специфику. При этом время погружения зависит от этапа развития компании и количества показателей. На этапе развития процесс может быть длительным: иногда приходится делать аналитику, проводить замеры. Если планируется введение многих показателей, то они тоже требуют времени. Когда компания системная, как правило, вся необходимая информация у HR-менеджера уже есть – и процесс проходит быстрее.

В процессе разработки системы показателей HR должен проследить, чтобы KPI отражали стратегические задачи отдела. Последние формируются в процессе стратегического планирования, когда прописывается одна-единственная цель на компанию, а далее она распространяется по отделам.

Читайте еще: Как заставить отдел продаж продавать

Как учитывать KPI при оплате труда топ-менеджеров

Зарплата топ-менеджера складывается из двух частей.

Людям комфортнее всего работать на фиксированной ставке, потому что она дает стабильность. Однако при формировании системы оплаты труда для руководителей это не вариант. Зарплата топ-менеджера в разы больше зарплаты рядового сотрудника. Готовы ли вы ежемесячно платить внушительную фиксированную сумму, если топ-менеджер окажется неэффективным?

В среднем по рынку процентное соотношение ставка/премия у руководителей — 40 на 60%. У вас могут быть другие цифры — например, 20 на 80%.

Впрочем, зарплату топ-менеджера можно полностью привязать к KPI. Руководитель, который своими действиями не может обеспечить себе прожиточный минимум, — плохой руководитель. Такой формат быстро включает у топов нужное мышление.

Мы провели комплексный анализ продаж компании за последние пол года на рынке и внесли следующие изменения:

Через нашу специальную систему отбора лучших сотрудников мы протестировали всю команду менеджеров,которые ведут общение с клиентами и уволили 5 из 18 человек.
Перевели руководителя отдела продаж на удаленную работу и более подходящую должность в сфере обеспечения качественной логистики, попутно проведя профилактическую беседу о его настрое, переключив его внимание с негатива на позитив. Перезвонил через месяц сам и сказал, что очень доволен новой должностью и у него нет больше стресса из-за низких продаж

А мы порадовались за него, так как каждый должен быть на своем месте.
Решили с клиентом, что мы сами займемся поиском недостающих достойных специалистов по переговорам и коммуникации с клиентами. В итоге мы провели крупный конкурс благодаря нашим кадровикам через который прошли 32 человека из которых мы отобрали 6 человек на стажировку. Мы всегда проводим масштабные интервью с жестким отбором соискателей по заранее спланированным критериям оценки компетенции и человеческих качеств совместно с заказчиком. Эта система позволяет выявлять лучших и отсекать разного рода халявщиков в поиске очередного легкого заработка.
Провели стажировку для “новых” и “опытных” сотрудников компании с серией тестовых заданий по звонкам в компании конкурентов для выявления актуальных прайс-листов и специальных предложений при закупке крупных партий продукции. Это сразу дало нам понимание самых успешных стратегий конкурентов.
Провели серию обучающих тренингов по коммуникации с клиентами, особенностям восприятия крупных клиентов коммерческих предложений и создали карту психотипов нашей целевой аудитории с методиками работы с каждой из них.
Мы создали и внедрили систему “отстройки” от конкурентов с помощью  Уникальных Торговых Преимуществ компании, на которые сделали ставку. Запустили в работу и тут же “закрыли” на контракт 2 новых клиентов в течение недели на “пробную партию” нашей продукции.  Раньше этот показатель компания добивалась за 2 месяца напряженной работы.Это очень вдохновило менеджеров и мы провели даже небольшой тимбилдинг в боулинге,чтобы сплотить коллектив.
Внедрили новую систему мотивации для сотрудников с вкусными процентами за совершение “дорогих” продаж и сделали пару конкурсов в одном из которых лучший менеджер по итогам 3 месяцев становился “Старшим менеджером” и стажировался на руководителя со всеми вытекающими бонусами и привилегиями, а в другом менеджер, заключивший самый высоко маржинальный контракт получал Iphone 7 64 Gb с правом выбора цвета. Это по-настоящему подстегнуло команду к работе на высокий результат. Настоящим прорывом стал выход на крупную розничную сеть органической косметики и привлечении еще 4 новых клиента со средним чеком. Таким результатом мы закрыли 2 месяца активной совместной работы с клиентом.
Наша команда провела Тренинги по Переговорам, Активным продажам, Работе с возражениями и Завершению сделки для менеджеров и руководства компании.
Внедрили новую систему отчетности по звонкам, встречам с клиентами в которой подробно были описаны все процессы,которые необходимо пройти на этапах согласования сделки. Это дало нам понимание эффективности,как всего коммерческого отдела так и каждого сотрудника отдельно.
Запустили механизм проведения планерок и постоянного совершенствования навыков продаж с помощью наших бизнес-тренеров,которые контролировали,мотивировали и направляли молодую команду будущих звезд в правильно русло. Наша главная цель мотивировать сотрудников так чтобы они сами были рады  работать в своей компании и приносить ей прибыль. Такой подход всегда окупает любые инвестиции в развитие бизнеса наших клиентов.

Как внедрить в работу KPI отдела продаж?

Внедрение KPI в отделе продаж

Самые главные условия KPI отдела продаж — это прозрачность и реалистичность. Если этого не будет, Вам гарантированы конфликтные ситуации с персоналом. В большинстве случаев они могут доходить до увольнения.

Каждый менеджер должен понимать, что все изменения созданы с пользой и обязательно нужно до них эту информацию донести: конкретные действия, как достигать поставленные руководством цели и др.

Для чего вообще внедрять KPI отдела продаж?

• стимулирование специалистов;
• формирование адекватной оценочной системы итогов работы и заработной платы;
• прозрачность всех действий;
• причастность специалистов в достижении стратегических и целей фирмы;
• контроль качественного исполнения процесса реализации товаров, или услуг.

Трудности KPI отдела продаж

Как мы уже рассказали выше, при неправильном подходе к внедрению, KPI может не принести свои плоды. Да, однозначно ключевые показатели улучшат эффективность работы компании, но на начальном этапе требуют вложений. Помимо этого, при неправильном формировании системы, Вы можете столкнуться с:

• негативным настроем работников, которые не готовы к нововведениям. Это касается, как рабочего процесса, так и оплаты;
• затратами времени на обучение по новой системе;
• сменой ролей среди менеджеров;
• формированием новой документации для начисления и расчета заработной платы.

Такие сложности не должны Вас пугать, так как при грамотном подходе все они будут сведены к минимуму, или вообще исключены.

Соблюдение корпоративных стандартов

1. Соблюдение продавцами корпоративных стандартов – это один из критериев их профессионализма, а другого эффективного способа это проверить, кроме использования Тайных Покупателей, мне не известно.
2. Результаты, получаемые методом Тайных Покупателей, используются не только для оценки результативности продавцов, но и решения других задач. Поэтому многие компании в любом случае это делают. Если так, то почему бы не использовать получаемую информацию еще и для оценки результативности продавцов.

1. Большинство компаний приглашают Тайных Покупателей не чаще одного раза в квартал, а оценку результативности продавцов желательно делать ежемесячно.
2. Это единственный качественный показатель, требующий ручного ввода данных и характеризуемый низкой достоверностью выборки и неопределенной надежностью результатов. Кроме этого, каждый приход Тайных Покупателей является стрессом для продавцов, что может негативно влиять на психологический климат в коллективе. Подробнее см. «Тайные Покупатели. Нужна перестройка?»

Индекса Недовольства Клиенто

KPI руководителя отдела продаж (пример для разных подразделений)

Крупные компании создают несколько подразделений сбыта. Одно действует на входящем потоке, другое – занимается активным сбытом по «холодной» базе, третье – работает с VIP-клиентами. Для главы каждого элемента компании будет свой коэффициент, зависящий от функционала сотрудников. В качестве значения подойдет количество звонков с договоренностью о встрече, число личных встреч, объем выплаченных средств, количество заполненных контрагентами анкет. Унифицировать систему мотивации для ведущих менеджеров всех подразделений можно, если перевести все значения в денежные. Но такая мера подойдет не для каждого бизнеса. Меры для мотивации разрабатываются индивидуально под управленческие задачи.

В системе управления персоналом используют ни один коэффициент эффективности, а их систему. Чем сложнее и разнообразнее функционал коммерсанта, тем больше показателей создается. Но увлекаться не стоит.

Мотивация должна учитывать и сложные схемы работы. Например, входящий звонок от клиента дает результат в виде подписанного контракта и оплаты через полгода после первого контакта.

Как рассчитать KPI отдела продаж?

Итак, пора разобраться, как рассчитывать KPI. Для удобства, мы поделили все на этапы:

• сбор сведений: это выручка, которую приносит менеджер компании, средний чек, насколько эффективно он работает с поступившими заявками и др.;
• провести контроль итогов предыдущего времени, с учетом проведенных акций, скидок, дополнительных предложений и пр. Только таким образом можно рассчитать KPI правильно;
• расчет доли полученной менеджером прибыли;
• расчет среднего чека, или какое количество успешных сделок необходимо совершить менеджеру за период;
• определение действий, которые должен совершить менеджер для получения необходимого результата;
• расчет нагрузки для отдела по дням;
• распределение обязанностей между сотрудниками;
• внедрение показателей в работу.

Не стоит забывать, что таких действий для расчета KPI отдела продаж может быть гораздо больше. Все зависит от специфики работы и направлений компании.

KPI для руководителя отдела продаж — соизмеримый с коллективом

Ведущий сотрудник не заставляет людей «пахать из-под палки», а подаёт пример собственными достижениями. У реализующей части компании общие цели, а, значит, и инструменты для их достижения в одинаковы. Общая система оценки делает начальника ближе к подчиненным.

KPI руководителя отдела продаж (пример) — количество звонков, итогом которых стала встреча с клиентом. В этом случае значение применяется как для менеджеров, так и для ведущего коммерсанта. Но количество звонков в месяц для последнего будет больше. Это ваш лучший сотрудник, не так ли? От рядовых коммерсантов его отличает опыт и профессионализм, поэтому минимум по результатам должен быть выше. Коэффициент дает возможность рядовому сотруднику понять разницу в своих результатах и вышестоящего коллеги. Менеджер видит, каких показателей достичь, чтобы обеспечить себе доход, аналогичный управленческому. А гуру подразделения старается не только заработать, но и подтвердить статус профессионала.

ОК. Значит, нужно просто придумать Хорошие Критерии!

• ROI — грубо говоря, это «отдача от финансовых вливаний». Выведенный экономистами показатель не совсем применим к разработчикам: ведь они не могут контролировать отдачу от своей работы и на ходу измерять ее в деньгах. То есть не могут напрямую влиять на показатель.
• Низкая стоимость фичи. Для заказчика выгодно иметь низкую стоимость фичи. А для разработчика это — разрыв шаблона («Как это так: я получаю больше денег за то, что дешево работаю?»).
• Степень удовлетворенности. Не знаю, как ее считать, но если учитывать, что люди хотят счастья или хотя бы меньше париться ( Дмитрий Сатин), то можно предложить даже вот такую формулу:

(Я без иллюзий, сейчас можно запросто придумать еще 200 штук разных критериев, значимых для бизнеса. Пишите, обсудим в комментариях :))Но ведь можно мерить ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ! Это же так просто!

• KSLOC. Знаете, что это? А что такое индусский код — знаете? Внедрите — узнаете. KSLOC — это количество тысяч строк кода. Если вы привязываете этот показатель к зарплате, то ждите тыщи строк копипасты. Один мой знакомый получил выполенный заказ где-то в Бангалоре — php-скрипт, всего за десять долларов, но на целых 20 Mбайт. И он работал!
• Количество какого-то дерьма в час (WTF/h). Количество нарисованных страниц в день, количество реализованных фич в час и т.д. Вроде бы нормальная метрика — что-то можно реально подсчитать и использовать для раздачи плюшек. Однако возникает проблема, аналогичная предыдущему пункту: падение качества в ущерб количеству, рост технологического долга. Мотивация, интерес, удовлетворенность — всё стремительно падает вниз. Как результат, текучка и низкая квалификация.
• Количество багов. Чем меньше багов — тем больше платим. Все логично, не правда ли? На самом деле  нет. В вашей студии внедрен багтрекер? Если да — забудьте. Ваши тестировщики очень скоро договорятся с вашими программистами о том, сколько багов писать, а сколько — нет, чтобы это было не в ущерб обеим сторонам.
• Переработки. «Если ты задерживаешься на работе — ты плохо работаешь». Тоже ведь логично? Боремся с переработками, например, отключаем электричество после 18:00. Однако тут нужно помнить, что психология разработчика в корне отличается от психологии офисного планктона: если он сидит до вечера, значит, ему интересно (и это надо поощрять).

В нашей сфере люди работают в основном потому, что им это интересно.

• Focus Factor. Эта метрика пришла к нам из любимого мною скрама. Показывает, сколько задача должна была занять в идеале, а сколько вышло в итоге. «Концентрация» команды над проектом. Можно ли платить деньги на основе этого критерия? Вполне, но, если ваши менеджеры — не «технари», то программисты будут сознательно завышать оценки по времени, сводя к минимуму свои собственные риски. Следствие такого подхода — растягиваются сроки, заказчик негодует (или покупает не у вас). Да, и каждая планерка будет превращаться в склоки и споры за 10 минут.
• Velocity. Тоже из скрама. Пресловутая «производительность». Тут довольно неочевидно, гуманитарии могут пропустить абзац.

Попытка поставить зависимость зарплаты разработчика от высокоуровневой метрики — свидетельство менеджерской импотенции

Из чего складывается мотивация начальника отдела продаж

Читать по теме
Хотите знать, из-за чего увольняются 48% менеджеров? От каких руководителей бегут сотрудники и как правильно управлять отделом продаж, узнайте из нашего блога.

Твердый оклад

Размер фиксированной части зарплаты должен обеспечивать руководителю определенный «фундамент», а премия — стимулировать на достижение целей компании.

Бизнес-тренер Вадим Дозорцев уверен, что фиксированная часть обязательно должна присутствовать и ни в коем случае не должна зависеть от выполнения плана продаж, так как эту сумму руководитель получает за факт выполнения управленческих функций.

— Специфика бизнеса влияет на соотношение постоянной и переменной части. В отраслях с долгим циклом продаж лучше выстраивать это соотношение 50/50. В бизнесе с традиционным циклом фикс должен быть выше, а премия составлять 20-30% от прибыли.

Бонусы за выполнение и перевыполнение плана продаж

А чтобы стимулировать РОПа не только на выполнение плана, но и его перевыполнение, бонус можно поделить на 2 части, и за перевыполнение выплачивать большую сумму. К примеру, мотивация руководителя отдела продаж может быть такой:

• план выполнен на 100% — бонус 20%
• от 120% и выше — бонус 30%

Надбавка за стабильность выполнения плана

• бонус за выполнение плана отдела в текущем месяце — должен быть не очень большим,
• бонус за удержание этого плана второй месяц подряд — должен быть побольше, чтобы ради него РОПу было интересно работать.

— Допустим, мы назначили бонус за стабильность в размере 40 000 рублей за выполнение плана два месяц подряд. Тогда бонус за выполнение плана оценим в 30 000 рублей. Получается, если отдел продаж не выполнит план в текущем месяце, то РОП недополучит 30 000 + 40 000 рублей. Также он не получит 40 000 рублей и в следующем месяце, даже если план будет выполнен. Такой прогноз потерь должен хорошенько мотивировать РОПа на увеличение продаж.

Личные продажи и разработка KPI для РОПа

Чтобы менеджеры прислушивались к руководителю, он должен быть для них примером: закрывать сделки с высокой конверсией, решать нестандартные ситуации, работать с VIP-клиентами и тд. Чтобы он не потерял эти навыки и периодически демонстрировал их подчиненным, личные продажи необходимо включить в список его личных KPI. Но бонус за личные продажи не должен быть высоким, иначе РОП просто забудет про свой коллектив и потеряет интерес к управлению.

— РОП должен помогать продавать своим сотрудникам. Ему необходимо быть рядом с ними, чтобы анализировать активность и качество работы своего персонала. А если руководитель вместо этого будет заниматься своими личными продажами, то работа менеджеров останется без контроля.

• цель указана в точных цифрах,
• не более 5-7 целей,
• план должен быть достижимым,
• доля личных показателей не более 10% от общего плана,
• KPI должны быть направлены на достижение целей компании.

Читать по теме
Удержать долю рынка тяжело, если положение компании нестабильно. Но именно это один из .

Удержания и штрафы

• ошибки в отчетах,
• сокрытие проблем, связанных с управлением.

Но прежде нужно выяснить причину этих проблем и применять удержания только в том случае, если РОП сделал это намеренно. Если же у него просто недостаточно управленческих знаний, то полезнее будет отправить его на обучение.

Когда ты долго делал отчет, а тебя штрафуют за неверные подсчеты

Плюсы и минусы KPI

Системы, основанные на КПЭ, вовсе не универсальны и имеют как положительные, так и отрицательные стороны.

К минусам таких систем можно отнести:

• сложность внедрения. Разработка KPI достаточно сложна и затратна и влечет за собой значительные трудовые, временные и материальные затраты;
• сопротивление работников. Зачастую сотрудники не понимают, чем внедрение КПЭ может быть им полезно. А если организация идет по пути наименьшего сопротивления и вместо добавления к окладу премий или других стимулирующих выплат просто дробит его на постоянную и переменную части, недовольство работников только растет и мотивация их к труду снижается;
• невозможность внедрить систему в отношении «творческих» работников. Для дизайнеров, художников и многих других специалистов разработать КПЭ достаточно сложно. Также трудности могут возникнуть и при внедрении в отделах, непосредственно не влияющих на прибыль предприятия, а выполняющих обслуживающие функции: бухгалтерия, IT-отдел, канцелярия и пр.

К плюсам КПЭ относят:

• повышение мотивации сотрудников (при правильном внедрении). Помимо материальной (премии в зависимости от выполнения КПЭ), использовать и систему нематериального стимулирования. Например, наиболее результативные менеджеры в первоочередном порядке включаются в кадровый резерв для зачисления на руководящие должности;
• экономия фонда отплаты труда. Несмотря на высокие первоначальные материальные затраты, при дальнейшем использовании система позволяет поощрять только действительно эффективных сотрудников;
• улучшение системы контроля. При использовании KPI для оценки эффективности конкретного сотрудника можно легко оценить, с какими аспектами работы он справляется хорошо, а где возникают проблемы.

Ключевой индикатор выполнения

Попробуем определить, что такое KPI, простыми словами. В целом это показатель достижения результата в той или иной деятельности, оцифрованный, измеренный и выраженный в числовой форме. Мотивационная система KPI для работников — индикатор эффективности и успешности выполнения поставленных задач. Смысл этой системы — нацелить действия сотрудников всех подразделений в едином направлении при помощи выполнения конкретных параметров.

1. Оперативные, которые полностью отражают действующую деятельность предприятия и позволяют решать задачи в связи с изменчивыми условиями.
2. Стратегические, которые оценивают работу компании за весь период и позволяют вводить коррективы плана на следующий рабочий период.

Выделяют следующие виды ключевых показателей:

• затраты — иллюстрируют сумму расходов;
• эффективность — характеризуют отношение полученного результата к затратам;
• функционирование — оценивают соответствие какого-либо процесса заданному алгоритму;
• производительность — показывают отношение результата ко времени, потраченному на его достижение;
• результат — демонстрируют, какой эффект получен в итоге.

Последний показатель имеет наибольшее значение в управлении персоналом, так как он показывает, каких результатов достигают работники в результате своей трудовой деятельности. Если на предприятии установлена соответствующая система оплаты труда (оклад + KPI), ключевой показатель результата используется при расчете премиальной части зарплаты.

Роль руководителя в процессе внедрения показателей эффективности

В процессе введения KPI руководителю отдела продаж нужно обратить внимание на цели и задачи, которые ставятся перед отделом, и проконтролировать, чтобы они согласовались с целями компании. Кроме этого, руководитель отдела должен обратить особое внимание на человеческий фактор и регулярно общаться с менеджерами

Если кто-то из них не дотягивает до плановых показателей, нужно работать с сотрудником индивидуально, выяснять причины, разбирать, вместе разрабатывать план действий на достижение

Кроме этого, руководитель отдела должен обратить особое внимание на человеческий фактор и регулярно общаться с менеджерами. Если кто-то из них не дотягивает до плановых показателей, нужно работать с сотрудником индивидуально, выяснять причины, разбирать, вместе разрабатывать план действий на достижение

KPI должны мониториться руководителем не раз в месяц, констатируя факт невыполнения, а на постоянной основе. Для этого есть плановые встречи по выполнению показателей, еженедельные планерки, встречи по эффективности работы сотрудника. На каждой из них затрагиваются вопросы эффективности, в том числе KPI.

Совет от руководителя отдела продаж «Бизнес-Конструктор» Максима Буланова:

«Помимо системы KPI, для отдела продаж крайне важным фактором является внутренняя атмосфера, мотивация и спортивный интерес. Без этих трех составляющих любая, даже самая сильная система KPI, будет неэффективна.

Для руководителя в сфере продаж важно создавать в отделе атмосферу спортивного интереса, когда, помимо финансовой составляющей за достижение того или иного KPI, менеджеры соревнуются между собой за первенство, либо за право уйти с работы в пятницу на 1-2 часа раньше и т.д

Такие инструменты в паре с хорошей системой KPI будут давать результаты – и, как следствие, вы получите замотивированный и нацеленный на выполнение результата отдел продаж».

Как измерить эффективность топ-менеджеров и начислить справедливую зарплату

Генеральный директор. Он — исполнитель воли собственника

Его внимание нацелено на внешние факторы: состояние рынка, инвестиционную привлекательность организации, ответственность перед клиентами

KPI генерального директора — глобальные показатели компании:

• Прирост прибыли
• Увеличение капитализации организации
• Увеличение количества инвесторов
• Увеличение доли компании на рынке

Операционный директор. Управляет системами и процессами внутри компании. Когда они хорошо настроены, деятельность топ-менеджера приносит больше выручки и прибыли. Однако нельзя привязывать зарплату операционного директора к росту выручки. Обязательно нужно учитывать и расходную часть. Можно увеличить выручку, но если при этом существенно вырастет расходная часть, она просто «сожрет» всю прибыль.

Основной показатель операционного директора — норма прибыли, то есть отношение фактической прибыли после выплат всех налогов к фактической выручке (валовому доходу) за месяц. Так вы сможете соблюсти баланс между доходами и расходами.

Прибыль компании должна составлять 20–40% от выручки в зависимости от того, чем занимается компания. За базу для расчета можно взять средний показатель по рынку. Если норма прибыли соблюдается, значит, операционный директор хорошо отладил систему.

Директор отдела продаж. Это руководитель ключевого отдела бизнеса, который «заводит» деньги в компанию. Он контролирует своих сотрудников и занимается продажами сам, причем берет на себя самых сложных клиентов.

KPI директора включают:

• Увеличение пропускной способности отдела продаж
• Достижение KPI подчиненными менеджерами (количество звонков, сумма продаж, скорость обработки заявок и т.д.)
• Рост количества звонков или встреч с VIP-клиентами с заключением сделки
• Получение определенного объема выручки

Директор по маркетингу. Анализирует рынок и каналы сбыта, выводит на рынок новые продукты, занимается пиаром и рекламой. Его отдел, в отличие от отдела продаж, только тратит деньги.

В качестве KPI можно использовать:

• ROI — окупаемость инвестиций в маркетинг
• Цена лида, цена клиента
• Повышение индекса лояльности клиентов — NPS