Организаторские способности: что к ним относится, как развить. кто такой организатор

Эмоции как способ управления

Наши эмоции могут быть как нашими помощниками, так и врагами. Лидеру нужно иметь правильный интеллектуально–эмоциональный профиль личности. Давайте рассмотрим детальнее:

• Кругозор. Человек, который разбирается во многих вещах, быстрее станет авторитетом для коллег.
• Наличие стратегического мышления.
• Серьезность и ответственность во время работы.
• Умение не показывать негативные эмоции, а также не переносить их на других работников.
• Больше позитива, живости и энергии. Вы должны ассоциироваться у коллег с Солнцем. Так вы сможете поддерживать и себя, и команду.

Для большего понимания проблемы рекомендуем посмотреть видео:

Также рекомендуем посмотреть это видео:

Вот собственно мы и разобрали главные пункты становления лидера в современности. Мы надеемся, что эта статья вам помогла и показала путь к улучшению. Главное – не останавливайтесь, у вас все получится! Удачи!

Критическое мышление

Умение ставить под сомнение общепринятые решения – важный навык для любого управленца. Нельзя добиться даже самого мелкого улучшения, если безропотно принимать существующее положение вещей. Критическое мышление – это способность задавать себе и другим вопросы: «А действительно ли так должно быть?», «Есть ли возможность сделать по-другому?»

Путь к привычке мыслить критически нельзя пройти за один день. Он требует целенаправленной работы над собой. Хорошим стартом может стать проверка любой информации: сравнение сообщений из двух источников и поиск различий в подаче. Придется также отбросить пиетет перед авторитетами и научиться уважать людей за их слова и поступки, а за положение, которое они занимают в обществе.

Контроль

Необходимые управленческие знания и навыки руководителя включают в себя такое понятие как контроль. Иногда этот термин ошибочно воспринимают как обязанность руководителя проверять каждый шаг исполнителя. Но подобный подход скорее вредит мотивации сотрудников — они чувствуют недоверие и подсознательно начинают саботировать процессы.

Вместо этого попробуйте воспринимать контроль как способность организовать систему беспроблемного отслеживания результатов. Например, задачу можно разбить на этапы, поставить контрольные точки и объяснить сотрудникам, каких результатов и в какой день вы ждете.

Организация работы

После планирования вам нужно наладить процессы, проявить организационные навыки

Если обобщенно, то важно ответить на вопрос — как лучше решить задачу. В этот блок входит умение определять необходимые функции у каждого подпроцесса, объяснить специалисту задачу, найти ресурсы: время работника, специальные инструменты

Возможно, распределить ответственность между исполнителями или добавить в календарь график отчетов.

Организация работы входит в перечень ключевых профессиональных навыков руководителя. Универсальной формулы нет, каждая задача требует своего подхода. Поэтому вам как менеджеру придется развивать еще и навык быстрого анализа ситуации и умения организовывать работу ограниченными ресурсами.

Найти наставника

Для того чтобы овладеть необходимыми навыками необходимо постоянно обучаться, используя не одну, а сразу несколько образовательных методик менеджмента. Чтобы превратить теоретические знания о науке управления в практические навыки, необходимо выбрать для себя наставника. Менеджменту, как иностранному языку и танцам учиться самостоятельно невозможно. Только на практике, наблюдая за работой опытного практика, можно увидеть все тонкости и нюансы управления коллективом.

Без хорошего наставника, который поможет внедрять на практике полученные теоретические знания стать эффективным и успешным управленцем невозможно. Наставник будет осуществлять руководство обучением и давать задания. Для этого следует выбрать такого специалиста, который будет обладать профессиональной компетенцией и станет примером для подражания.

Он сможет вовремя указать на ошибки и объективно взглянуть на возникшие сложности, которые случаются у многих обучающихся искусству управления.

В качестве управленческого гуру можно выбрать собственного руководителя, если он будет не против. Для этого потребуется наладить с ним взаимовыгодный контакт, так как вряд ли он будет брать деньги за обучение.

Также можно выбрать бизнес-гуру из другой компании. Изучение работы конкурентов может стать полезным. У них также можно поучиться искусству управления, если компания под их началом добивается успехов.

Нет реального руководителя, который выполнит роль наставника, старшего товарища и авторитетного эксперта? Можно выбрать проверенного бизнес-тренера или коуча, вложив таким образом деньги в свое профессиональное развитие.

Чтобы не ошибиться в выборе, следует сначала протестировать его, заказав одно или два занятия. Только после проверки профессиональных навыков такого наставника можно оплачивать длительный период обучения.

В поиске коуча, следует не только читать отзывы о нем, но и о достижениях его учеников. Если таких действительно много, то можно оплачивать бизнес тренинг такого наставника на длительный период.

Можно выбрать удаленного наставника, который просто станет примером для подражания. Изучая его опыт, можно выработать собственный управленческий стиль.

Контроль выполнения задач

Что-что, а вот контролировать подчиненных большинство руководителей обожает. Для многих это любимая функция управления персоналом. Другое дело, что делать это правильно получается далеко не у всех. Часто столь важный для своевременного достижения результата навык сводится к примитивному «синдрому вахтера», при котором раздражение в коллективе растет, а дело все равно не спорится. Как этого избежать? Есть несколько ключевых инструментов контроля достижения сотрудниками целей:

1. Наблюдение за выполнением обязанностей.

2. Проверка отчетов, которые готовят сотрудники (например, еженедельных).

3. Управление временем персонала с помощью учетных записей (специализированного программного обеспечения).

4. Встречи – «тет-а-тет» или коллективные.

Кроме того, важно правильно выбрать форму контроля, зная преимущества и недостатки каждой из них, применяя разные методы для эффективного управления персоналом. Контроль по результату

 Он хорош, когда руководитель уверен, что сотрудник отлично понимает цель и владеет всеми средствами для ее достижения. В противном случае при полном невмешательстве на этапе исполнения, есть риск провала задачи. А вот тотальный контроль, который снижает мотивацию опытных сотрудников, отлично подойдет новичку, неуверенному в своих силах

Контроль по результату.  Он хорош, когда руководитель уверен, что сотрудник отлично понимает цель и владеет всеми средствами для ее достижения. В противном случае при полном невмешательстве на этапе исполнения, есть риск провала задачи. А вот тотальный контроль, который снижает мотивацию опытных сотрудников, отлично подойдет новичку, неуверенному в своих силах.

Предварительный контроль. Он предполагает две точки: первая – примерно за треть до истечения запланированного срока выполнения задачи, вторая – по результату. Подход хорош тем, что, с одной стороны, сотрудники привыкают быть автономными и ответственными, с другой – есть возможность внести коррективы до дедлайна, и мотивация персонала остается на высоте.

Периодический контроль. Проверка выполнения задачи при управлении командой через примерно одинаковые промежутки времени. Применяется, чтобы вовремя скорректировать действия сотрудника при достижении цели. Из преимуществ этого подхода можно отметить возможность спланировать точки контроля заранее, из недостатков – значительные временные затраты руководителя.

Выборочный контроль. Проводится произвольно, и сотрудник о нем зачастую не предупреждается. Плюс такого подхода – объективность, существенный минус – в том, что многие воспринимают его как недоверие и желание руководителя «поймать на горячем», а это негативно влияет на мотивацию сотрудников.

Комментарий эксперта:

«Почему большинство руководителей может работать в двух форматах при управлении командой – «тотальный контроль» или «тотальная свобода»? Редки случаи, когда лидер способен изменять уровень контроля в зависимости от ситуации. Вот несколько моих рекомендаций.

Если человек на вас никогда не работал и только пришел в организацию, или это уже проверенный сотрудник, но он впервые выполняет для вас новую для него задачу, – контроль должен быть пристальным. Более того, если даже эту задачу можно разбить на подзадачи для промежуточного контроля – сделайте это. Первые точки проверки выполнения задачи должны быть максимально частыми. И мы это делаем не для того, чтобы «защелкнуть наручники», а для того, чтобы, как можно быстрее понять, если что-то пошло не так, и помочь коллеге выполнить задание успешно.

По мере того, как у сотрудника появляется успешный track-record (послужной список), по мере того, как коллега раз за разом успешно выполняет ту же самую задачу, «поводок контроля» можно отпускать. При этом даже при полном делегировании задачи контроль (правда, очень редкий) все равно сохраняется».

Читайте еще:
Как правильно ставить цели, чтобы гарантированно их достигать

Мотивирование

Вопросы мотивационного воздействия на сотрудников можно отнести к разряду философских. О концепциях управления мотивацией персонала рассуждают бесконечно. Прежде всего, чтобы не довести команду до полного выгорания и упаднического настроения, нужно освоить техники предоставления обратной связи, проще говоря – правильно критиковать и хвалить. Вот несколько классических инструментов:

«Правило бутерброда»

Предоставляя обратную связь, сначала важно отметить, что получилось, затем – что нужно изменить, и закончить на позитивной ноте. Это положительно влияет на мотивацию сотрудников

Правило «Девять к одному». На одно замечание должно приходиться девять похвал.

Похвала. Что касается похвалы, есть несколько простых правил, полезных в управлении персоналом. Похвала должна быть объективной и своевременной

Особенный эффект производит публичная похвала, но с ней важно быть осторожным – если часто ставить одного человека в пример команде, это может снизить мотивацию остальных сотрудников

Критика. Обратная связь должна касаться только деятельности человека, а не его личности. Это базовое правило не только в системе управления персоналом, но и в любых отношениях.

Мотивы. Хороший руководитель разбирается в мотивации персонала. Есть множество классификаций человеческих мотивов. Наиболее простой и понятной для начинающего управленца представляется модель мотивации американского психолога Дэвида МакКлелланда, согласно которой есть три ведущих мотива: власть, причастность, достижение. Зная их, проще понимать подчиненных и выбирать средства коммуникации с ними, ставить задачи, которые соответствуют внутренним желаниям и потребностям людей, использовать самые эффективные принципы управления персоналом.

Комментарий эксперта:

«Предлагаю посмотреть на мотивацию сотрудников с другой стороны. Каких коллег вы берете на работу: тех, кто хочет у вас работать, или тех, кто вообще не хочет ничего делать? «Странный вопрос, – скажете вы. – Конечно, тех, кто хочет работать»

Если так, то почему через некоторое время у нас появляется потребность в мотивации персонала? Куда делось желание выполнять задачи? И в таком случае, возможно, нам важно спрашивать не как мотивировать персонал, а как перестать демотивировать. Часто в управлении командой мы демотивируем людей, когда считаем, что «это нормально, если они что-то сделали хорошо», зато отмечаем, когда кто-то ошибся

Мы ставим задачи, для реализации которых нет нужных ресурсов. Мы даем поручения, по которым у коллег нет компетенций.

Люди, прежде всего, лояльны к себе и хотят реализовывать свои личные цели, это нужно учитывать при управлении персоналом. Нет плохих людей, есть люди не на своих местах. Идеал – это когда сотрудники достигают своих целей, автоматически помогая компании достигать своих. Это возможно, когда цели организации, отделов и сотрудников коррелируют друг с другом. Но как узнать о личных целях сотрудников? Вы можете задавать море наводящих вопросов на интервью, чтобы выяснить их. Скорее всего, все они будут ложью (возможно, даже для самих отвечающих). Лучше всего смотреть на действия коллег, непосредственно управляя командой (например, на что они тратят деньги и время). Это будет выдавать их цели и ценности: семья, путешествия, свой бизнес, друзья, развитие».

Читайте еще:
Правильная критика: как оценивать работу других людей, чтобы не звучать обидно

Контроль

В большинстве своем коллективы состоят из хороших людей, специалистов своего дела. Возможно, вы принимали на работу каждого из них. Но вот незадача: человек не любит работать. Не стоит рассчитывать на современные методики мотивации, на обещание высокой зарплаты, на привлекательность денежных бонусов. Не забывайте о контроле.

Хороший управленец умеет дозировать контроль. С одной стороны, каждый сотрудник должен понимать, что его работа может быть проверена, и он может получить замечания. С другой – ни у кого не должно возникать ощущения, что к нему относятся, как к лентяю или как к идиоту

Учитесь сопровождать свои действия репликами: «Это очень важно, поэтому я решил лишний раз убедиться», или «Как я думал, все хорошо, но мне нужно было понять, что мы успеваем к дедлайну»

Навык мягкого контроля еще не раз пригодится вам в самых разных ситуациях.

Получать обратную связь от команды и клиентов

Чтобы иметь объективное представление о своих навыках руководителя, следует постоянно поддерживать обратную связь с подчиненными, клиентами или владельцами бизнеса. Первые помогут беспристрастно оценить сам процесс руководства, а вторые дадут объективную оценку результатам управления.

Для получения такой непредвзятой информации следует с определенной периодичностью проводить анонимные опросы, результаты которых следует внимательно изучать. Это поможет точно выявить слабые места в своей управленческой методике и направить энергию на улучшение ситуации в таких проблемных зонах.

Умение налаживать деловые связи и вести переговоры

Бизнес-идеи и крупные корпорации создаются не в одиночку. Ни одна компания не может существовать автономно, и руководитель несет ответственность за формирование и развитие отношений с партнерами и общественностью.

Найти ресурсы, договориться о сделке, обрести поддержку
— задачи топ-менеджмента, которые во многом решают крепкие деловые связи и умение отстаивать интересы компании во время переговоров.

Да, связи по-прежнему способны творить чудеса.

В этом вопросе также помогает бизнес-образование, причем сразу в двух направлениях.

Во-первых, во время обучения завязываются новые полезные знакомства: учащиеся коллективно решают задачи, участвуют в мозговых штурмах и работают в команде с другими слушателями бизнес-школы.

Как правило, связи, приобретенные таким образом, остаются если не на всю жизнь, то очень надолго.

Во-вторых, программы МВА содержат дисциплины по психологии межличностных отношений, развивают навыки ведения переговоров, управления конфликтами и поддержки собственного психологического настроя.

См. также:

• 5 правил настоящего лидера
• 5 секретов успешного бизнеса

Эмпатия

По мере сокращения количества взаимодействий между людьми, на первый план выходит их качество. Эмпатия способствует созданию здоровой атмосферы внутри коллективов, снижает риск эмоционального выгорания сотрудников.

Умение понимать эмоциональное состояние и выстраивать взаимоотношения в соответствии с этим пониманием поможет в любой карьере.

Эмпатия – это не слепое сочувствие. Ее нельзя развить при помощи наставлений о том, что нужно быть добрее к людям. Развитию эмпатии способствует искусство. Обсуждения того, почему герой фильма и книги поступает таким образом, – это своеобразные упражнения, которые позволяют поставить себя на место другого человека.

Нужно видеть глубже

Не все дается нам сразу. Если вас поставили главой группы, то первое, что вы должны сделать – создать команду и узнать, как развить лидерские качества. Для этого научитесь совладать с навыками командообразования.
Для начала вы должны овладеть всеми аспектами коммуникации. Это поможет вам найти контакт со всеми коллегами.

Это важно

Постарайтесь создавать задания, которые будут объединять коллег в один организм. Старайтесь следить за атмосферой в коллективе, не позволяйте возникать ссорам, которые остановят работу.

Посещайте различные тренинги, можете даже брать с собой своих сотрудников на них. Это только ещё больше укрепит отношения между вами и создаст более сильную команду.

Также важной деталью является стратегическое мышление. Это поможет вам видеть цель и понять, с чего начинать и как двигаться

Вот несколько советов, которые помогут вам с развитием стратегического мышления:

• Читайте книги, которые связаны с этой темой, расширяйте свой кругозор в других науках
• Задавайте себе сложные вопросы, ищите ответы
• Принимайте решения
• Попытайтесь размышлять, анализировать и искать связь в ситуациях, идеях и решениях.
• Постарайтесь видеть больше, чем другие.

Планирование

Об искусстве все успевать написаны сотни книг, в которых под разным соусом подается одна идея — разбивайте все большие дела на несколько маленьких. Похожая идея по микропланированию есть и у новомодных методик из ИТ — Scrum, Kanban и прочих.

планирование

• Действительно ли задача сформулирована под результат, а не под процесс — нужно не наладить систему малярных работ, а покрасить конкретный забор к конкретной дате.
• Реально ли выполнить задачу имеющимися ресурсами.

• Стратегическое — когда нужно понять, куда будет двигаться компания.
• Тактическое — как будет решаться стратегическая задача.
• Оперативное, или микроменеджмент — распределение задач разных сотрудников по календарю.

8 главных признаков, к которым надо стремиться

Все вещи имеют под собой основу. К лидерским качествам стоит ещё иметь организаторские способности.

Авторитетность. Без нее у вас вряд ли получится быстро создавать и делать что-то. Авторитет играет большую роль в современной работе. Попробуйте больше общаться с коллегами, показывайте им свои сильные стороны и стремление идти вперед.
Справедливость. Относитесь ко всем равно, не выбирайте любимчиков и не унижайте других. Не срывайтесь и не ругайте попросту сотрудников. Выносите наказание только при наличии реальной вины, но и не будьте слишком жесткими.
Коммуникативные способности, умение договариваться и работать с возражениями. Об этом мы уже много говорили, но это напоминаем и здесь. Именно эти качества помогут успешно продвигать вашу деятельность и станут лучшими спутниками к успеху.
Делегирование полномочий и контроль. Правильно распределяйте свои силы. Иногда нужно отдать часть занятий человеку, который лучше разбирается в чем-то, чем вы. Но и не забывайте контролировать каждую ситуацию, чтобы вовремя все исправить.
Способности к мотивированию других. Правильная мотивация – залог активной работы. Так что не скупитесь на позитивное общение с коллегами.

Фокусирование на цели. Не распыляйтесь во время труда. Старайтесь четко поставить цель и определить шаги к ней.
Умение обезвредить интриганов в коллективе

Важно быстро вычислять таких людей и давать им отпор. Постарайтесь мягко поговорить с данными работниками, убедить их в успехе

В данной ситуации вам поможет авторитет: люди не станут слушать смутьяном, если они уважают и доверяют вам.
Ориентация на адекватную обратную связь. Не ждите постоянно агрессии в свою сторону. Старайтесь спокойно и приветливо контактировать с окружающими, и они ответят вам тем же.

Делегирование

Правильные привычки нужно формировать в самом начале пути, поскольку переучиться очень непросто. Умение передавать подчиненным часть ответственности – также одна из ключевых функций управления персоналом, без которой руководитель физически не способен решать стратегические вопросы и уделять время развитию – себя, команды, общего дела.

При управлении командой, если определена задача, которую можно делегировать, и человек, который подходит на эту роль, можно приступать к передаче ответственности

Есть несколько ключевых законов делегирования, которые важно соблюдать:. Желание. Человек должен иметь искреннее желание перенять задачу, мотивация сотрудника очень важна

Делегирование по принципу «из-под палки» точно не приведет ни к чему хорошему. При этом сопротивление вполне возможно – главное понять, почему человек не хочет брать на себя ответственность: возможно, он просто боится не справиться и подвести руководителя и требует поддержки?

Желание. Человек должен иметь искреннее желание перенять задачу, мотивация сотрудника очень важна. Делегирование по принципу «из-под палки» точно не приведет ни к чему хорошему. При этом сопротивление вполне возможно – главное понять, почему человек не хочет брать на себя ответственность: возможно, он просто боится не справиться и подвести руководителя и требует поддержки?

Обучение. Делегировать – не значит спихнуть на сотрудника часть обязанностей и убежать, закрыв его на ключ в кабинете с другой стороны, чтобы никуда не делся. Это понятно даже тем, кто только постигает основы управления персоналом. Передавая ответственность, нужно провести обучение примером, и при этом не запрещать, а всячески поощрять вопросы – даже самые странные и примитивные.

Алгоритм действий

Очень важно озвучить четкие ожидания, обеспечить человека конкретным алгоритмом действий

Обратная связь. Когда сотрудник вооружен знаниями и навыками, необходимыми для выполнения задачи, нужно убедиться, что он правильно их использует

Здесь мы возвращаемся к такой функции управления персоналом как контроль. Конечно, ничего не получается идеально сразу – поэтому важно набраться терпения и обеспечить обратную связь, причем не раз

Контроль. Постепенное делегирование, предоставление человеку все большей доли самостоятельности с контролем результатов.

Комментарий эксперта:

«О делегировании говорят очень много. Это мечта, как встретить единорога на улицах своего города. Используют делегирование в управлении командой крайне мало руководителей. По одной очень простой причине: они уже пробовали это несколько раз, но их ждал провал. Почему? Мы уже говорили об этом, когда выше обсуждали другую важную тему: контроль. Эксперт – это тот, кто способен выполнить задачу лучше других, а лидер – это тот, кто способен добиться того, чтобы его подчиненные научились выполнять задачу лучше него.

Я спокоен за руководителей: они рано или поздно придут к тому, что людей важно обучать, даже когда много работы. В будущем станет еще больше

И тогда у них сначала закончатся вечера, потому что они будут доделывать задачи отдела за других, потом – выходные. Когда начнут заканчиваться ночи, они снова задумаются о делегировании. Оно возможно, если есть развитые компетенции и высокая мотивация персонала. Начинайте уже сейчас: по чуть-чуть, исходя из того, сколько времени есть».

Публичные выступления

В ходе обучения следует практиковаться в ораторском искусстве

Это поможет управлять вниманием аудитории, позволит выработать харизму, необходимую лидеру проекта, обеспечит преодоление личных психологических комплексов. Кроме этого таким образом можно научиться презентовать свою управленческую методику и научиться искать крупных клиентов

Получить практику в публичных выступлениях можно на бизнес-тренингах, тематических семинарах и конференциях, на которых можно подготовить публичное выступление по своей теме.

Освоив системное обучение управленческим навыкам, можно в короткий период времени добиться положительных результатов в управлении собственными проектами и сделать успешную карьеру управленца.