Бюджетирование в 10 схемах

Система бюджетов, внедрение системы бюджетирования

В организациях целесообразно создавать сквозную систему бюджетов:

— бюджет производства;

— бюджет продаж;

— налоговый бюджет;

— бюджет фонда оплаты труда;

— бюджет материальных затрат;

— бюджет потребления энергии;

— бюджет коммерческих расходов;

— бюджет амортизации;

— бюджет погашения кредитов;

— бюджет прочих расходов.

Такая система бюджетов полностью охватывает всю базу финансовых расчетов организации. В процессе разработки общего бюджета организации бюджет продаж является отправным.

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методи­ческие проблемы и организационные. Как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные организации получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципи­ально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом ре­альном масштабе ценностей.

И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:

— изучение внутренней и внешней документации организации, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т. д.;

— поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды организации в про­цесс бюджетирования;

— разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);

— пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;

— создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности организации;

— создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетир-я;

— разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети организации;

— обучение персонала фирмы.

Трудоемкий процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже го­дами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в об­ласти бюджетирования и компьютерной техники.

Положение о бюджетировании.

Такое положение является важным этапом формирования бюджета в целом. Он содержит:

Общие положения

Данную часть можно воспринимать, как методическую. Поэтому есть практика, что компании просто ее избегают, вроде все понятно. Хотя, это не правильно. Такой раздел помогает оперативно решить вопросы в ходе реализации бюджета.

Здесь происходит расшифровка всех метрик и определений, которые используются в бюджете. Например: ответственность, показатели доходов и расходов и др. Не стоит забывать, что выполнение бюджета закреплено за сотрудниками фирмы. Поэтому, вся информация должна быть донесена до тех, кто участвует в процессе реализации.

1. Анализ задач финансового плана – он необходим для того, чтобы организация находилась в стабильном финансовом положении. Также, для увеличения продуктивности применения ресурсов фирмы. Определить, какое направление является наиболее прибыльным в работе.

Исходя из главных желаний управленца компании, при создании сметы доходов и расходов, задачи могут меняться. Например, за основу будет браться цель увеличения мотивации сотрудников подразделений и управленцев к увеличению рентабельности выпускаемой продукции. Увеличение обязательств сотрудников за затраты, итоговые фин. результаты деятельности. Не исключается увеличение целесообразности выдачи денежных ресурсов на проведение мероприятий, направленных на усовершенствование деятельности компании.

1. При составлении бюджета, можно выделить несколько этапов в составе:

• сводная смета доходов и расходов: учитываются денежные и вспомогательные обороты;
• бюджеты направлений финансовой ответственности во главе основных смет доходов и расходов, оборот денежных средств.

В целом для организации, прорабатываются общие бюджеты доходов и расходов, денежных средств. Для направлений ответственности создаются бюджеты операционные.

1. Бюджетный порядок. Определяет даты, в которые можно внести изменения конкретных показателей.
2. Контроль, за исполнением бюджета. Это установление лиц, которые будут ответственными по тому, или иному направлению. А также, определение правил, каким образом будет установлен контроль, за реализацией бюджета.

Нужно ли погружаться в детали

Глубина проработки и степень подробности того или иного бюджета зависят от вида деятельности компании и важности для нее тех или иных вопросов. Например, компания имеет четко зафиксированную долю на рынке и/или выпускает специализированную продукцию для узкого круга клиентов

Значительно увеличить продажи она не может: рынок ее продукции ограничен

Тогда особое внимание при бюджетировании надо уделить оптимизации расходов

Все затраты можно условно разделить на три группы. В первую группу входят те, доля которых составляет около 75% общих расходов предприятия. Обычно это всего несколько статей затрат, которые в так называемом ABC-анализе относят к группе “А?. Ко второй ” “В? ” те, что занимают порядка 20% (около десятка или чуть более статей), а к третьей ” -С” ” 5% (несколько десятков и более мелких статей затрат). Нет никакого смысла составлять детальный бюджет по третьей группе расходов ” например, сколько канцтоваров и по какой цене будет закуплено, так как это практически не влияет на величину себестоимости продаваемого компанией товара

Детальное планирование важно прежде всего в отношении первой и, частично, второй группы затрат ” тех, что оказывают наиболее заметное влияние на себестоимость продукции

Другая ситуация складывается, когда компания постоянно несет одни и те же затраты. В этом случае стоит сосредоточить свои усилия на подготовке бюджета продаж.

В большинстве российских компаний многие объективно необходимые бюджеты сегодня либо не составляются вообще, либо формируются в упрощенном виде. В результате у руководителей предприятия повышается риск пропустить какую-нибудь критически важную тенденцию. Поэтому лучше потратить время на подготовку и анализ исполнения нескольких бюджетов, чем потом ломать голову над тем, как выйти из финансового пике.

Определение

Бюджетирование — планирование и разработка бюджетов, деятельность в рамках этапа планирования бюджетного процесса, процедура составления и принятия бюджетов, одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.

Основное отличие бюджетирования от финансового планирования заключается в делегировании финансовой ответственности. Бюджетное управление XXI века от XX века отличается наличием принципа управляемой демократии, когда система бюджетного управления строится на принципе коллегиального принятия решений, на бюджетном комитете, где решения принимает не один человек, а группа управленцев — топ-менеджеров. Управленческие решения, спущенные сверху вниз, не всегда оптимальны, бывают плохо проработаны и неприменимы на местах, хуже исполняются.

Зачастую под бюджетированием понимается технология — бюджетное управление и налаженная система управления организацией через бюджеты — система бюджетного управления, однако это не совсем верно. Бюджетное управление, это технология управления компанией, комплекс организационных мер, операций и приёмов, направленных на разработку и внедрение системы бюджетного управления.

Система бюджетного управления — система управления компанией по центрам финансовой ответственности (ЦФО) через бюджеты, которая позволяет достигать поставленные цели компании путём наиболее эффективного использования ресурсов. Действуя на основании информации об экономической деятельности компании, система бюджетного управления помогает руководству компании анализировать и принимать решения при отклонении факта от плана в финансово-экономических показателях бюджетов.

Английский профессор Колин Друри определяет бюджетирование как процесс трансформации в план на предстоящий период (год). Где долгосрочное планирование — это стратегическое планирование на несколько лет вперёд, направление развития компании, а в краткосрочном периоде (в течение года) бюджетирование — это планы в контексте продолжающего бизнеса, которые определяются предыдущими решениями, принятыми в рамках долгосрочного планирования, это процесс пересмотра и уточнения в связи с новой полученной информацией.

Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия – 5 главных этапов

Итак, мы знаем, что собой представляет бюджетирование и какие задачи выполняет. Теперь рассмотрим, как организовать систему бюджетирования на практике.

Представленная ниже инструкция – не жесткая схема, а общий алгоритм. Внедрение системы всегда согласуется со спецификой организации, её ресурсами и масштабом.

Этап 1. Проектирование финансовой структуры

Для начала разработайте принципы бюджетирования вашего предприятия. Систему нельзя внедрять вслепую.

Чтобы создать проект финансовой структуры, нужно:

• изучить финансовую и экономическую документацию;
• проанализировать механизмы взаимодействия отделов;
• пересмотреть текущие правила и стандарты финансового учёта;
• подготовить персонал к внедрению на предприятии новой системы бюджетирования.

Затем создаётся модель бюджетирования, которая будет контролировать и распределять статьи расходов и финансовые потоки. В соответствии с видами финансовых операций формируются ЦФО (напомню, это так называемые Центры Финансовой Ответственности).

Количество центров зависит от сферы деятельности предприятия и его масштабов. ЦФО объединяются в единую структуру, работа которой координируется ответственными лицами.

Этап 2. Создание структуры бюджетов

На этой стадии формируется структура бюджетов в соответствии с центрами финансовой ответственности.

Примеры бюджетов на крупном предприятии:

• бюджет продаж – рассчитывает объём продаж в целом и по отдельным позициям;
• бюджет производства – расчёт объёмов производства в соответствии со спросом, объёмом продаж и количеством готовой продукции на складах;
• бюджет закупок – сколько сырья и расходных материалов понадобится;
• бюджет производственных расходов;
• налоговый бюджет;
• бюджет управленческих расходов.

Это лишь примерный алгоритм распределения бюджетов – у каждой компании будет своя уникальная схема.

Этап 3. Разработка учетно-финансовой политики

Политика финансового учёта – это конкретные правила ведения бухгалтерского и производственного учёта. Эти правила соответствуют ограничениям, установленным бюджетами.

Бывает консервативная финансовая политика, а бывает агрессивная. Речь идёт о методах управления ресурсами, инвестиционной деятельностью компании и прочими бизнес-процессами.

Этап 4. Формирование регламента планирования

Ответственные лица разрабатывают регламент планирования, определяют процедуры и методы бюджетирования. Затем создают нормативную базу, которая будет регламентировать финансовый учёт в компании.

В список необходимых документов входят: положение о финансовой структуре предприятия, положение о ЦФО, положение о бюджетах и т.д.

Часто на этом этапе у компаний возникают трудности. Разумный способ их преодолеть – делегировать разработку нормативных актов профессионалам. В следующем разделе – обзор фирм, которые помогут не только с документами, но и внедрением системы бюджетирования в деятельность компании.

Этап 5. Составление операционного и финансового бюджета

Завершающая стадия – составление бюджетов на планируемый период. В идеале нужно провести сценарный анализ и на его основе выполнить коррекцию системы бюджетирования.

Эффективность системы во многом зависит о того, насколько программный продукт, который выбрала компания, соответствует специфике и целям предприятия. К счастью, сегодня на рынке достаточно универсальных и удобных программ, которые легко освоить и нетрудно адаптировать к нужной отрасли.

Смотрите интересный ролик, который ответит на вопрос, почему бюджетирование бывает неэффективным.