Полная инструкция по оценке компетенций сотрудника

Как следует пользоваться моделью

Ключевая компетенция осознается бизнесом как центральный элемент, который должен удовлетворять трем условиям:

1. вносить заметный вклад в воспринимаемые потребительские выгоды конечных продуктов;
2. быть сложной для копирования конкурентами;
3. иметь возможность широко использоваться для производства большого числа продуктов и обслуживания многих рынков.

Компания, способная выявить уникальные активы, нужные для производства ценных товаров и услуг, а затем создать их или приобрести, может добиться устойчивого конкурентного преимущества. В 1990 г. Прахалад и Хэмел опубликовали в журнале Harvard Business Review статью о ключевой компетенции корпорации, за которую потом они получили престижную награду. Потом они более глубоко проработали эту идею и изложили ее в книге, изданной в 1994 г. В ней рассказывалось о том, как отрасли могут конкурировать в будущем. В этой работе авторы призывали менеджеров получить ответы на следующие основные вопросы.

Какую ценность мы будем предоставлять нашим потребителям, скажем, через 10 лет?
Какие новые компетенции (сочетание навыков и технологий) нам потребуется развить или приобрести, чтобы создавать такую ценность?
На что надо обратить внимание при взаимодействии с нашими потребителями?

Базовые в данном случае вопросы формулируются так: откуда мы получим такую уникальность и как ее можно сохранить? Обдумывание ответов на эти вопросы и попытка понять, какими должны быть ключевые компетенции компании, побуждают менеджеров пересмотреть прежние представления и, в идеале, мобилизовать все внутренние силы, имеющиеся у компании

Важной составляющей этого процесса является форсайт (предвидение). В будущем, конечно, появятся новые товары и услуги, создание которых пока невозможно

Возникнут новые отрасли и новые продукты, о которых сейчас мы даже не задумываемся. Руководителям надо понимать, что все подобные неопределенности окажут то или иное влияние на их бизнес, и поэтому им надо решить, как может выглядеть в будущем арена конкурентной борьбы. Прахалад и Хэмел (1990) утверждают, что процесс осмысления ключевых компетенций помогает уточнить, в какой мере компания сможет захватить часть неизвестного пока будущего бизнеса. Чтобы развивать у себя чувство предвидения, менеджеры могут воспользоваться двумя рекомендациями.

1. Рассматривайте компанию не как группу бизнес-единиц, а как совокупность ключевых компетенций.
2. Определите, какими являются (или какими должны быть) уникальные компетенции компании. Для этого надо проанализировать, как компания функционирует, а также рассмотреть показатели ее деятельности с точки зрения конкретных процессов, товаров и услуг. Например, вместо того чтобы считать компанию Volvo лишь производителем автомобилей, ее следует рассматривать как компанию с уникальными компетенциями в разработке продукции, обеспечении безопасности труда своих работников и их защиты, а также в тестировании своих машин.

Некоторые советы по определению ключевых компетенций

• Откажитесь от ваших нынешних представлений о том, какой является ваша компания или какой она могла бы быть.
• Определите границы вашего бизнеса и расширьте их.
• Не бойтесь обсуждать те вещи, которые вы не понимаете.
• Хорошо относитесь к парадоксам (ситуациям, не имеющим логического объяснения, неожиданностям) и плохо — к парадигмам (ситуациям, приводимым в качестве примера, образца для подражания).
• Представьте себя на месте потребителя вашей продукции.
• Думайте исходя из потребностей.

После того как у руководства появится идея о том, какими ключевыми компетенциями обладает их компания или какие из них она должна иметь, следует переходить к этапу разработки стратегической архитектуры. Это не бизнес-план, а задание общих рамок бизнеса, благодаря чему компания сможет получить (потенциально) значительную долю будущих доходов от появляющихся возможностей. При создании стратегической архитектуры рассматриваются вопросы и временные рамки, которые в совокупности можно назвать широким подходом к анализу возможности. При этом надо получить ответы на следующие вопросы.

• Какие компетенции следует развить?
• В потребностях каких новых потребительских групп следует хорошо разобраться?
• Какие новые каналы дистрибуции следует исследовать?
• Каковы приоритеты при разработке новых продуктов?

Преподаватели

Ирина Ткачева
руководитель Бизнес-школы SRC

Основатель и бессменный руководитель Бизнес-школы SRC, бизнес-консультант, тренер. Профессионально работает в сфере развития и обучения персонала с 1999 года. Ирина Ткачева консультирует компании по вопросам создания корпоративной системы обучения и развития персонала и использованию дистанционных и мультимедийных технологий обучения.

• Специализируется на проведении семинаров и тренингов в области управления персоналом для руководителей среднего звена, а также тренингов по технике продаж и переговоров.
• Имеет педагогическое и экономическое образование.
• Приняла участие в качестве слушателя более чем в 30 тренингах и семинарах по различным тематикам.
• Обучила несколько сотен продавцов.
• В продажах с 1996 года.
• Объем личных продаж Ирины Ткачевой превысил $5 млн.

Успешные проекты:

• Создание Учебного Центра SRC и превращение его в одного из лидеров на рынке услуг по обучению персонала;
• Разработка концепции первой в России мультимедийной обучающей программы «Портфель Директора» и непосредственное руководство процессом ее создания;
• Разработка идеологии всех мультимедийных проектов SRC и научно-методическое руководство ими.
• Руководство проектами и непосредственное участие в создании учебных курсов для компаний «Норильский Никель», «Северсталь», «Данон», «Сладко», «Аникеев Бизнес-Инвест».
• Проведение крупных проектов по обучению персонала для компаний «Вымпелком», «Евросеть», НК «Альянс» и многих других лидеров российского бизнеса.

Профессиональные компетенции:

• Знание рынка услуг по обучению и развитию персонала и рынка бизнес-образования
• Консультирование по вопросам создания корпоративных систем обучения персонала, в том числе с применением средств дистанционного обучения
• Постановка системы активных продаж и внедрение CRM
• Разработка систем адаптации, стимулирования, оценки и регламентации деятельности персонала
• Разработка и проведение тренинговых программ по темам: «Техника продаж», «Телефонные продажи», «Переговоры», «Базовые управленческие навыки», «Ситуационное руководство», «Обучение и наставничество в работе руководителя».

Область профессиональных интересов: обучение и развитие персонала, применение дистанционных и мультимедийных технологий в образовании, создание корпоративных систем обучения, в том числе при помощи дистанционных технологий, менеджмент качества в компаниях, оказывающих профессиональные услуги.

Автор публикаций на тему «Корпоративное обучение персонала» в специализированных изданиях: «Кадровое дело», «Управление персоналом».

Докладчик на многочисленных отраслевых и деловых конференциях.

Текущая деятельность:

• Управление компанией SRC;
• Проведение тренингов по менеджменту, переговорам, продажам, обучению персонала.

Среди участников семинаров Ирины Ткачевой сотрудники компаний, представляющих самые разные отрасли:
«Татнефть», «СургутНефтегаз», «ИНВИТРО», «Санофи», «Гедеон Рихтер», «Штада-Нижфарм», «Кловермед», «Валетек», «Что делать Консалт», «Гарант», «Castorama Russia», «Модис», «Арсенал+ (АйТиПартнер)», «Айгуль», «Аксон», «Мерседес-Бенц РУС», «ЗАНА РУС», «Саянхимпласт», «Сетьтелеком», «ТехноНИКОЛЬ — Строительные Системы», НПК «Катрен», «Аквасистемы МТ», «Хайтед», «Яршинторг», «Мир Крепежа», «Пакет предложений», «Мозаика-Синтез», «Наша игрушка», «Центр финансового консультирования».

Основатель и бессменный руководитель Бизнес-школы SRC, бизнес-консультант, тренер. Профессионально работает в сфере развития и обучения персонала с…

Виды компетенций

Перечислять все компетенции долго и довольно нудно, поэтому мы выбрали основные профессиональный компетенции, которые обычно проверяют рекрутеры на собеседовании:

• Лидерство ― ваше умение вести за собой команду, руководить ей и мотивировать ее участников.
• Коммуникация ― способность находить общий язык с разными типажами людей и в разных ситуациях.
• Командная работа ― способность влиться в команду, работать вместе и помогать другим участникам.
• Клиентоориентированность ― умение встать на сторону клиента и поддерживать с ним высокий эмоциональный счет в любых ситуациях.
• Problem solving ― умение решать проблемы и находить выход из сложных ситуаций.
• Ориентация на результат ― способность работать не ради процесса, а ради результата.

И напоследок

Углубившись в подготовку с головой, не забывайте о второй заинтересованной стороне — компании. Изучите все, что сможете найти: почитайте открытые источники, поспрашивайте знакомых, по возможности узнайте об отношениях внутри компании и организации рабочего процесса, и главное, внимательно перечитайте профиль позиции, на которую вы претендуете. Попытайтесь понять, насколько именно этой компании нужно, чтобы вы были командным игроком, нацеленным на результат. А о том, что ждут компании от выпускников вузов в различных индустриях, вы узнаете на Школе Changellenge >>

Вы на конкретных примерах поймете, на что обращают внимание HR-специалисты топовых корпораций.

Рекомендации по коучингу

Убедитесь, что Ваш кандидат ставит свои цели, которые он будет практиковаться достигать. Попросите обратную связь о том, какие цели достигнуты, а какие нет.

Попросите своего кандидата записать пять факторов, которые помогают достижению определенной цели и пять факторов, которые этому мешают. Предложите ему найти способ конструктивной борьбы с препятствующими факторами.

Оцените с Вашим кандидатом, как он организует свою жизнь и как имеет дело с потенциальными проблемами. Все ли они требуют значительного количества энергии?

Пусть Ваш кандидат напишет план того, каких клиентов он хочет посетить в ближайшем будущем; цель этого визита; и подход, который он использует. Попросите его поместить себя на место клиента и подумать, мог бы он быть более дружественным по отношению к клиенту. Обсудите план. Может ли кандидат быть достаточно чутким? При необходимости, попросите его обсудить свои идеи с коллегами перед посещением клиента.

Разработайте реальный план вместе с Вашим кандидатом на ближайшее будущее. Убедитесь, что цели определены по модели SMART (конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные, своевременные).

Коммуникативность (кластер)

Доверие

Индикаторы: в устной коммуникации использует открытую, доверительную, располагающую манеру общения. В письменной коммуникации проявляет индивидуальный продход, персонификацию. Проявляет гибкость в коммуникации в соответствии с собеседником, вызывает симпатию и побуждает готовность к более доверительному диалогу со стороны собеседника. Делает эффективную презентацию за счет простых и понятных формулировок.

Открытость к коммуникации

Индикаторы: cмело вступает в коммуникацию с новыми людьми. Легко устанавливает контакт. В коммуникации по «холодным» контактам сотрудник проявляет уверенность, активность, управляет разговором. Постоянно проактивно расширяет сеть профессиональных связей.

Типы компетентности

Компетенции делятся на множество видов и подвидов. Сначала разберемся с профессиональной компетентностью, т.е., умением качественно выполнять свои рабочие обязанности. Ее можно разделить на 6 видов:

1. Индивидуальная компетентность относится к собственным знаниям, навыкам и отношениям (поведению) человека, которые способствуют повышению эффективности его работы, а также отношений с другими людьми.Деловая компетентность относится к знаниям и навыкам, необходимым в конкретном бизнесе или отрасли.
2. Управленческая компетентность относится к набору навыков, которые применимы только к руководящим и управленческим должностям или ролям, которые чаще всего ориентированы на выполнение задач.
3. Лидерская компетентность относится к необходимым навыкам для лидерских ролей, таких как тимлид. Эти навыки делают человека эффективным в качестве лидера группы.
4. Функциональная компетентность специфична для определенной работы. Например, программист должен обладать конкретными знаниями и навыками, когда дело доходит до различных языков программирования, таких как Java, Python и C++.
5. Основная компетентность относятся к общим навыкам, характерным для организации. Это способ работы организации и ее персонала.

Отдельно можно выделить коммуникативную или социальную компетентность — совокупность знаний, умений, навыков общения с людьми, которая важна не только в работе, но и в жизни каждого человека. А также эмоциональную компетентность — способность осознавать свои эмоции и эмоции другого человека, а также управлять этими эмоциями. В наше время это принято называть модным термином “эмоциональный интеллект” или EQ.

Уровни компетентности

Компетентность отличается не только по видам, но и по уровням. Уровень компетентности — это то, насколько хорошо человек знает свое дело. Ниже приведены примеры соответствия тех или иных признаков и качеств разным уровням компетентности.

Зачем работодателям понимание компетентности

Современные работодатели, как правило, рассматривают компетентность в качестве важного средства для:

• Измерения потенциальной будущей эффективности кандидата
• Анализа способностей, потенциала и производительности сотрудника

Понятие “компетентность” используется в процессе найма, в оценке работы, планировании успеха и многом другом. Оно являются ключом к тому, чтобы помочь компании набрать нужных людей и эффективно оценить их способность занимать ту или иную должность.

Традиционно компании концентрировались только на знаниях и навыках, полагая, что поведение можно изучить или изменить с помощью эффективного управления. Тем не менее, в последние годы гораздо больше внимания уделяется мягким навыкам — то есть навыкам общения и взаимодействия с коллегами. Многие организации определяют набор общих компетентностей, которые им требуются во всех или отдельных группах их сотрудников. Это личные качества и поведение, необходимые на рабочем месте.

Отбор специалистов и менеджеров является одним из наиболее значительных и дорогостоящих инвестиций, которые может сделать организация. Риски могут быть высокими, а стоимость плохого найма может оказать огромное влияние на время, деньги и культуру компании. Компетентный подход к подбору и отбору специалистов и менеджеров может помочь вашей организации сделать ее эффективной и успешной инвестицией времени, денег и опыта.

Такой подход поможет обеспечить следующее:

• Организация четко определяет компетенции и навыки, необходимые для работы.
• Процессы отбора способствуют хорошему соответствию между людьми и их должностью.
• Менеджеры и сотрудники имеют необходимые навыки и компетентны в выполнении своих обязанностей.
• Индивидуальная компетентность соответствует требованиям должности, соответствию личности непосредственному составу команды, общему культурному соответствию и конкретной задаче.

Инструменты коучинга: Колесо баланса в принятии решений, развитие карьеры

Колесо баланса («Колесо Жизни») может быть настроено на индивидуальную ситуацию принятия решения или планирования множеством способов. В этой статье мы рассмотрим 2 метода как использовать Колесо баланса в принятии решений для карьерного планирования и в бизнес-коучинге для руководителей. Вы можете использовать их в качестве письменной практики самостоятельно или обратиться за поддержкой коуча.

А. Используем Колесо жизненного баланса для принятия решения
Выбор между несколькими вариантами или решение Да/Нет.

Примеры того, когда следует использовать

• вы рассматриваете несколько новых вариантов карьеры
• выбираете, принимать ли продвижение или менять работу
• вам необходимо принять решение по ситуации в бизнесе

Инструкция по шагам:

1. Выпишите каждый вариант на листе бумаги (если выбор «Да» или «Нет», то это два варианта).
2. Возьмите первый вариант решения, и по каждой категории стандартного колеса жизненного баланса (например Колесо баланса онлайн) поставьте +1 балл, если это решение его улучшит или поможет развитию.Вариация:
   Вы можете использовать 0,5 балла за небольшое улучшение, 1 балл за улучшение и 2 за значительное улучшение.
3. Повторите этот процесс для каждого варианта решения.
4. Сравните полученные оценки — по жизненным категориям и по сумме баллов в целом. Запишите, что вы ЧУВСТВУЕТЕ по каждому варианту решении, когда смотрите, как оно повлияет на вашу жизнь в целом.
5. Посмотрите на решение с наибольшим баллом. Совпадают ли ваши внутренние ощущения с вариантом, который дал максимальную сумму баллов. Если нет, то почему, что еще необходимо учесть?
6. Подведите итоги:
   • Какие действия вам стоит предпринять сейчас?
   • Достаточно ли информации или необходимо дополнительное исследование?
   • Готовы ли принять решение?
   • Необходимо ли обсудить решение с семьей или экспертом?
   • Если необходимо время для дополнительного размышления («Переспать с этой мыслью»), то решите какой крайний срок чтобы принять решение по этому вопросу.

   Убедитесь, что вы выполнили по крайней мере одно действие по этому пункту!

Б. Используем Колесо Жизни для мотивации на развитие карьеры или бизнеса

Примеры того, когда следует использовать:

• вы только что получили неутешительную оценку своей работы
• упущена возможность для продвижения на работе или в бизнесе
• вы чувствуете себя уставшим, упала мотивация, и вы ищете новые способы продвижения вперед

Мы все знаем, что перспектива наибольшего улучшения связана с использованием сильных сторон, а не с борьбой со слабостями.

Инструкция по шагам:

1. Нарисуйте пустое колесо баланса (шаблон можно скачать здесь) и заполните его 8 ключевыми областями вашего бизнеса или карьеры.
   Что является основой вашего успеха на текущий момент — благодаря чему вы (ваш бизнес) стали успешными? Каковы сильные и уникальные качества? В чем вы особенно хороши? Когда вы сияете от радости, когда ваш бизнес процветает?
2. По каждой области оцените (по шкале 1..10 баллов), насколько вы удовлетворены в каждой области. Насколько хорошо вы используете или демонстрируете это качество прямо сейчас?
3. Оценив все области, посмотрите на полученные баллы. По каким областям баллы высокие? Как вы можете усилить это? В каких областях баллы не так хороши? Как это связано с текущей ситуацией?
4. Как вы можете увеличить свои баллы? Придумайте 3-5 действий, чтобы увеличить оценки по каждой области по крайней мере на +1 и двигаться вперед.
5. Выберите по крайней мере одно действие, чтобы выполнить СЕГОДНЯ, и сделайте это!

Вот такие 2 малоизвестных метода применить Колесо баланса для принятия решений. Кроме ситуаций, когда непосредственно необходимо принять решение, послезно использовать Колесо баланса для регулярного мониторинга своего прогресса — это наглядный и действенный инструмент для развития личной эффективности.

Как показать свои компетенции на интервью

Если формат отбора не подразумевает активных действий (решения кейса или работы в группе), это не значит, что вы не сможете продемонстрировать свои компетенции. Во время интервью один на один вас обязательно попросят привести примеры из жизни, которые расскажут о вас лучше любых общих слов.

Примеры того, как эффективно и легко вы работаете в команде, как хорошо ставите себе цели и как уверенно к ним идете, нужно готовить заранее. Когда вам зададут прямой вопрос, вы рискуете растеряться и не вспомнить ничего выразительного. Перед серьезным интервью устройте «вечер воспоминаний»: вспомните несколько случаев из жизни, выберите тот, то точнее вас опишет, и структурируйте рассказ примерно по такой схеме:

1. Situation: В какой ситуации вы оказались и почему?
2. Task: Какие задачи перед вами стояли? Кто их устанавливал? Как были расставлены приоритеты?
3. Action: Какие действия вы предприняли?
4. Result: И к чему это привело? Подытожьте свою зарисовку небольшим выводом.

Нацеленность на результат (кластер)

Находчивость

Индикаторы: самостоятельно придумывает и задействует новые способы выхода на кандидатов. Проявляет догадливость, сообразительность, находя новые решения в затруднительных ситуациях.

Упорство

Индикаторы: действует максимально быстро (мин.промежуток времени между решением и действием). Ищет и реализовует максимально быстрые способы связи. Придерживается высокой интенсивности труда. Использует все ресурсы для достижения результата. При неудаче неоднократно повторяет попытки достичь успеха. Сталкиваять с препятствиями проявляет энтузиазм, положительное мышление, настойчивость.

Инициативность

Индикаторы: вовремя предлагает альтернативные варианты решения проблем. Поднимает явные и скрытые проблемы организации процесса. Не дожидаясь явных рисков наступления проблемной ситуации применяет превентивные меры.

Все серьезно: оценка на ассессменте

Для того чтобы оценить уровень ваших компетенций, обычно проводятся ассессменты и деловые игры, а также групповые кейс-интервью. В них всегда принимает участие сразу несколько человек. Чтобы не запутаться в кандидатах и их компетенциях, в некоторых компаниях для каждого соискателя составляют поведенческий профиль — что-то вроде таблицы, которая состоит из следующих граф: название компетенции, описание компетенции, поведенческие индикаторы и оценка.

Допустим, мы рассматриваем показатель под названием «Нацеленность на результат». Индикаторы будут те же (ясно понимает задачи, активно работает над их достижением, сообщает о сложностях и т. д.), то есть всего будут оцениваться пять показателей, которые в той или иной мере проявляются у кандидата. За каждый из пунктов можно получить оценку от 1 до 3. Максимальный балл вам дадут, если вы:

• Покажете, что четко понимаете, в чем ваши задачи, каковы их приоритеты.
• Зададите вопросы, чтобы прояснить непонятные моменты.
• И самое главное, сами, без напоминания, проконтролируете свою эффективность и вовремя выполните все, чего от вас ждали. Это и нужно любому работодателю.

Заключение

Компетентность — это личные качества или поведение сотрудника, которые приводят к эффективной и качественной работе. Компетенция — набор обязанностей, которые сотрудник должен выполнять в рамках своей должности. Знание того, какие компетенции требуются организации, может помочь в принятии решений, касающихся найма, вознаграждения, продвижения по службе и личного развития сотрудников. 

Понимание компетентности особенно полезно для оценки требований к служебным или управленческим должностям, когда работодатели должны измерять поведение сотрудников или умения работать с ними.